管理学原理资料(自己整理)

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第一章1.（P3）1）管理就是决策---西蒙2）管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人的单独活动所不能收到的效果而进行的活动---唐纳利3）管理就是计划、组织、控制等活动的过程---卡斯特4）管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作---布洛克特5）给管理下一个而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，它发挥某些职能，以便有效的获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标---雷恩6）管理就是通过其他人来完成工作---霍德盖茨7）管理是指同别人一起，或通过别人是活动完成的更好有效的过程---罗宾斯8）管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体利高效率地完成既定目标的过程---韦里克2.管理---（P4）是指组织中的管理，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。3.管理的基本特征：（P4）（1）管理是一种文化现象和社会现象（必要条件：两人以上的集体活动；一致认可的目标，管理的载体是组织）（2）管理的主体时是管理者（3）管理的任务、职能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系4.管理的两重性：（P8）（1）必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，它是有效组织共同劳动所需要的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性（2）就是说管理直接或间接的同生产资料所有制有关，它又有同生产关系社会制度相联系的社会属性5.两重性的意义：（P9）（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义适度的优越性；（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法（3）要结合实际、随机制宜地学习与运用。6.管理学（P11）---是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。7.管理学具有的特点：（P11）（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性8.为什么要学习研究管理学：（P14）（1）管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性（2）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一（3）学习、研究管理学是未来的需要。9.研究管理的方法：（P17）（1）唯物辩证法（2）系统方法1》系统含义：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。2》系统的特性：①整体性；②目的性；③开放性；④交换性；⑤相互依赖性3》系统的观点：整体观点，开放性和封闭性，封闭则消亡的观点，模糊分界的观点，保持“体内动态平衡”信息反馈观点，分级观点，不断分化和完善的观点，等效观点（3）理论联系实际法第二章1.科学管理论要点：（P32）（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率（2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”13 （3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化得工具，机器和材料，并使用作业环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人和雇用双方都必须来一次“心里革命”（6）把计划职能同执行职能分开，变原理啊的经验工作方法为科学工作方法（7）实行职能工长制（8）在管理控制上实行例外原则2.企业职能和管理职能：（P37）企业职能：技术职能、商业职能、管理职能、财务职能、核算职能、安全职能；管理职能：计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能。3.管理十四条原则：（P38）（1）分工（2）职权与职责（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）个人报酬（8）集中化（9）等级链（10）秩序（11）公正（12）任用期稳定（13）首创精神（14）集体精神4.管理要素：（P39）计划组织指挥协调控制5.（P32）（1）泰罗----科学管理之父（2）法约尔----管理过程理论之父（3）韦伯----组织理论之父6.三种纯粹形态的权力：（P40）（1）理性—合法的权力（2）传统的权力（3）超凡的权力7.霍桑试验的结论：（P47）（1）职工是“社会人”（2）企业中存在着“非正式组织”（3）新兴的领导能力在于提高至高的满足度（4）存在着霍桑效应8.组织行为学的研究内容：（P48）（1）个体行为：个性、认知、学习、态度、激励与工作压力等；（2）群体行为：群体结构、影响群体效率的因素、团体建设、权力与影响力、冲突、沟通、领导、创新等；（3）组织行为：组织环境、组织结构、组织变革和组织发展。第三章1.管理与环境：(P73)（1）一般环境（宏观环境或者社会大环境）：1）经济环境2)政治和法律环境3)社会文化环境4)科技环境5)全球化环境(2)具体环境（产业环境或者行业环境）：1）顾客2）供应商3）竞争者4)其他因素2.组织外部环境的类型：(P80)(1)简单和稳定的环境(2)复杂和稳定的环境(3)简单和动态的环境(4)复杂和动态的环境3.社会责任的含义：（P81）是指组织在遵守，维护和改善社会的秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务4.道德：（P82）规定行为是非的惯例或原则。组织活动本身及其结果往往对社会走啊成很大的影响。5.影响管理道德的因素：（P83）（1）个人特征（2）组织结构（有助于形成管理者的道德行为）（3）组织文化的内容和力量（4）组织文化以及道德问题的强度等影响第四章1.计划工作的含义：（P87）是指制定计划，即根据织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。2.计划工作的特征：（P88）（1）目的性（2）主导性(3)普通性(4)经济性。3.计划工作的意义：（P90）（1）弥补不肯定性和变化带来的问题(2)有利于管理人员把注意力集中于目标13 (3)有利于更经济地进行管理(4)有利于控制4.计划工作按表现形式的分类：(P93)使命,目标，策略，政策，程序，规则，规划，预算。5.计划工作的程序：(P93)（1）估量机会（2）确定目标（3）确定前提条件（4）确定可供选择的方案（5）评价各种方案（6）选择方案（7）制定计划（8）用预算形式使计划数字化6.计划工作的原理：（P96）（1）限定因素：在计划工作中，与我是能够了解和找到对达到所要求目标起限定性和决定性作用的因素，越是能准确地，客观地选择可行方案。（2）许诺原理：任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。（3）灵活性原理：计划工作种体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。（4）改变航道原理：计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而中心制定计划就越重要。第五章1.目标的含义：（P100）根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。2.目标的SMART特点：（P100）（1）目标一定要具体明确（2）可以度量或测量（3）可以实现（4）目标之间相互关联（5）时间限定3.目标的性质：（P100）（1）目标分为突破性目标和控制性目标（2）目标是分层次的（3）目标网络化（4）目标是多样的（5）目标的时间性（6）目标的考核性4.目标的作用：（P105）（1）为管理工作指明方向（2）激励作用（3）凝聚作用（4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准5.目标管理：（P106）组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层或是，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。6.目标管理的特点：（P108）（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调”自我控制”（3）促使下放权力(4）注重成果第一的方针7.目标管理的过程：（P109）（1）建立一套完整的目标体系（2）组织实施（3）检查和评价8.目标管理的局限性：（P110）（1）对目标管理的原理和方法（2）没有把握指导方针拟定目标的各级管理人员讲清楚（3）目标难以确定（4）目标一般是短期的（5）不灵活的危险9.战略分析：（P111）（1）战略的重要分析（2）外部环境分析（3）企业的内部环境分析9.战略的重要性：（P111）为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取行动而制定。10.战略通常包括：（P112）战略分析战略计划战略部署开展11.外部环境分析：（P112）政治与法律因素经济因素社会文化因素技术因素12.企业的内部环境分析：（P115）（1）基本活动：1）原材料供应2）生产加工3）成品运输4）市场营销5）售后服务（2）辅助活动：1）采购2）研究开发3）人员配备管理4）基础结构13.三个战略层次：（P120）总成本领先战略，差异化和集中化战略。（1）总成本领先战略，的主导思想是一低成本取得行业中的领先地位。（2）13 差异化战略，使企业在在行业种别具一格，具有独特性，并且有利用有意识形成的差别化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并里利用差别化带来的较好高的边际利润补偿追求差别化而增加的成本。（3）集中化战略，是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。14.各种战略分析（P120）第六章1．计划工作的前提条件是：（P124）计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的，技术的，社会的政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。2.计划工作的前提条件是搞好计划工作的重要依据。（P124）3.预测：（P125）指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。这种估计不是凭空的幻想和臆测，用数学上的术语，就叫做“未来等于过去和现在的函数”。4．预测的作用：（P126）（1）帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度;（2）是计划的预期目标通可能变化的周期环境与经济条件保持一致（3）事先了解计划实施后可能产生的结果。5．预测的步骤：（P126）（1）提出课题和任务（2）调查（3）收集和整理资料（4）建立预测模型（5）确定预测方法（6）评定预测结果（7）将预测结果交付决策6.决策：（P127）为达到一定得目标，从两个以上的可行方案中选择一个隔离方案的分析判断过程。换言之，决策时决策者经过各种考虑和笔记哦啊之后，对应做什么和营房怎么做所作的决定。7.决策在管理中的地位和作用：（P127）（1）决策是管理的基础（2）决策时各级，各类管理者的首要工作8.正确决策的特征：（P129）（1）有明确而具体的额决策目标（2）以了解和掌握信息为基础（3）有两个以上的备选方案（4）对控制的方案进行综合分析和评估（5）追求的是最可能的优化效应9．决策类型：（P131）（1）按决策对象的内容：程序化决策和非程序化决策（2）按决策评价的准则：最优标准、满意标准和合理标准（3）按决策的范围：有战略决策和战术决策（4）按决策的标量之间的关系：肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策（5）按决策的依据：有经验决策和科学决策10.预测与决策的方法：（P136）（1）预测方法：外推法、因果法、直观法（2）决策方法：主观决策法、计量决策方法第七章1.组织工作：（P136）设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。2.组织结构：（P151）组织中划分、组合协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。3.组织工作的特点：（P153）（1）组织工作室一个过程（2）组织工作是动态的（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响13 4.影响组织结构选择的因素：（P154）（1）技术是将组织的输入变为输出的转化的过程（2）环境因素与组织之间也存在着特定的关系（3）组织的规模是影响结构的另一因素（4）组织的规模不是永远不变的（5）影响组织结构的另一个重要的因素是它所采取的战略5.组织的战略：（P154）(1)整体战略(2)事业层战略(3)职业层能战略6.目标统一性原理：（P157）组织中每一个部门或个人的贡献是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。第八章1.专业化分工地优缺点：（P162）优点：是不容置疑的，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本。缺点：造成人们在生理，心里上的伤害，导致例外员工的厌烦和不满情绪，工作之间的写作成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。2.为避免过度专业化分工职位设计的一些做法：（P162）包括职位扩大、职位轮换、职位丰富和工作团队.3.职位设计要求：理查德·哈克曼和格莱戈·奥海姆所提出职位特征模型------激励潜力分数(MPS)（P164）MPS=[(技能多样性+任务统一性+任务重要性)/3]*自主性*反馈4.管理宽度（管理幅度）：（P168）管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。5.影响管理宽度的因素：（P169）（1）管理者与其下属双方的能力（2）面对问题的种类（3）组织沟通的类型及方法（4）授权（5）计划（6）组织的稳定性6.按各种标志划分部门的优缺点:（P174）(1)按人数划分：优点:人数多少划分，简单缺点：仅考虑人力，在高度专业化社会不适应。（2）按时间划分：优点:分时间段明确缺点：正常工作日不能满足工作需要。（3）按职能划分：优点：遵循专业化原则，集中注意力组织基本业务，有利于目标实现，加强上层控制手段。缺点:知识贫乏，部门与部门之间没有联系。（4）按产品划分：优点:有利于发挥专业设备效益，有利于发挥个人技能和专业知识，有利于部门内协调。缺点:要求更多人具有全面管理的能力，产品部门独立性强，整体性差，增加主管部门协调，控制的困难。（5）按地区划分:优点：有利于改善地区协调，取得地区经营的经济效益，有利于培养管理人才。缺点：需要更多全面管理能力的人才，增加主管部门控制的困难，地区之间不易协调。（6）按服务对象划分：即按祖师服务的类型来划分，例如在商店中，老年用品部、妇女用品部、儿童用品部等。（7）按设备划分：优点:在于充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、材料供应和人力运用等更加方便。（8）其他:按市场营销渠道、按字母等划分。13 7.部门划分的原则：（P177）（1）力求最少（2）组织结构应具有弹性（3）确保目标的实现（4）指派平衡（5）检查部门分设（6）在划分部门时要考虑到不协调所带来的问题8.组织结构的类型：（P179）（1）直线型组织结构（是最早使用的一种结构类型）---优点：机构简单，沟通迅速，指挥统一，权利集中，垂直联系，责任明确。缺点：没有职能机构，管理者负担过重，难以胜任复杂职能（2）直线-参谋型组织结构（适合中、小型组织）---优点：职能明确，指挥统一，责任制度化。缺点:主动性和积极性受到限制，职能之间没有联系，目标无法统一，管理者无法全面熟悉工作内容，适应性差。（3）事业部制组织结构（斯隆模型适合大型的或是跨国的企业公司）---优点：对产品的生产销售统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性，主动性，更好适应市场，有利于公司高层摆脱日常事务，集中思考战略问题，培养综合人才。缺点：存在分权带来的不足，如本位主义，指挥不灵，机构重叠，管理人员增多，对管理者素质要求较高。（4）矩阵型组织结构：优点将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协调生产。针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。缺点由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适用于：一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。第九章1.职权的分类：（P187）（1）直线职权：某些职位或部门所拥有的包括作出决策、发布命令等权力，也就是通常所说的指挥权。（2）参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。（3）职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是有业务或参谋部门的负责人来行使的。2.三种职权的关系：（P188）（1）注意发挥参谋职权的作用（2）适当限职能职权3.授权的步骤：（P191）（1）将任务委派给接收授权的下属（2）将完成任务所必需的职权授予下属（3）要是下属承担起对所及握手的任务、成果要求和职权的义务。在授权的过程中，职责是不可下授的，这称为授权的绝对性原则4.有效授权的要求：（P192）（1）要善于接受不同意见的态度（2）要有放手的态度（3）要有许别人犯错误（4）善于信任下级（5）善于适度控制。5.集权：（P193）权利集中到较高的管理层次分权：指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散善于接受不同意见的态度6.衡量集权与分权程度的标志：（P194）（1）决策的数目（2）决策的重要性及其影响面（3）决策的审核繁琐7.集权制与分权制的特点：（P195）（1）集权组织的特点：1》经营决策权大多集中在高层领导2》中下层只有日常的决策权限3》13 对下级的控制较多4》统一经营5》统一核算(2)分权组织的特点：1》中下层有较多的权限；上级的控制较少2》往往以完成规定的目标为限3》在统一规划下独立经营4》实行独立核算5》有一定得财务支配权8.影响集权与分权的因素：（P195）（1）决策的重要性（2）政策的一致性（3）组织的规模（4）组织的历史（5）最高主管的人生观（6）获取管理人才的难易程度（7）手段（8）运营的分散化（9）组织的变动程度（10）外界环境的影响9.活性化：（P198）员工参与的一种高级形式，它以为者这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后过一级对企业的成功又有着攻读的责任10.管理者在活性化中发挥的作用：（P199）组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同；管理当局还必须对主旨加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要糖每个人在组织中都有自己的位置。11.实现员工活性化的途径：（P198）营造促进活性化的文化，组织职位的成功设计业师实现活性化的重要途径，选拔适合活性化文化的员工，对员工进行不懈的培训和教育，建立促进活性化的考核评价制度。12.委员会管理：（P201）组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中区13.委员会管理的优点：（P203）（1）集思广益（2）协调（3）防止职权过于集中（4）下级参与管理（5）加强沟通（6）代表集团利益（7）有利于管理者的成长缺点：（P203）（1）耗费时间和成本高（2）妥协与犹豫不决（3）职权分离（4）一个人或少数人占支配地位14.个人管理的优点：（P204）（1）责任明确（2）行动迅速（3）效率较高缺点：（1）一个人的知识、智力、才能有限15.委员会与个人管理的比较：（P204）管理业务细分为12项职能，并按下列4种情况大致估算它们所占的比重：可以由委员会有效第执行的职能；虽可由委员会执行，但个人执行更为有效的职能；可以由个人执行，但委员会有助于执行的职能；只能由个人执行的职能。16.董事会的职能：（P206）（1）委托管理（2）决策企业公司的目标（3）挑选总经理（4）核实计划与检查成果（5）批准预算（6）维持公司长期稳定（7）决定利润分配（8）通过有见解的咨询来检查计划于经营情况第十章1.组织变革的动因：（P209）组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等。这些都是促使企业组织结构做出适应性调整的重要力量。组织内部条件的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化。2.（1）组织变革的领域：（P210）结构、技术和人员。（2）结构变革包括：组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；（3）对技术的变革包括：对工作地流程、方法、设备、设施的改变；（4）人员变革则是：对员工的工作态度、期望、任职行为的改变。3.领导者在变革中的作用：（P214）容易激发人们的热情，善于以计划得当的方法来处理问题。13 4.六西格玛管理实质：（P221）对过程的持续改进----起源于美国摩托罗拉公司5.六西格玛质量目标：（P221）在管理中不断持续改进，提高质量水平7.业务流程再造：（P224）“六西格玛管理”师一种持续的过程改进方法论，是针对即有的过程进行的改良的活动。但在组织的过程本身存在着较大问题的场合，积极局限在既有的过程框架中进行渐进性的改进便显得无济于事。这时所需要的是对组织的业务过程进行彻底的变革，这便是所谓的业务过程再造或企业再造。第十一章1.人员配备的概念：（P231）是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评。目的：是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。2.组织成员是组织最稀缺的资源，也是组织能够保持战略竞争能力的唯一资源。（P231）3.人员配备的重要性：（P233）（1）人员配备是组织有效活动的保证（2）人员配备是组织发展的准备4.人员配备的原理：（P235）（1）职务要求明确原理（2）责权利一致的原理（3）公开竞争原理（4）用人之长原理（5）不断培养原理（6）明确职务的方法（比较法、职务系数法）第十二章1.选聘标准：（P241）革命化、知识化、专业化、年轻化。2.选聘的方法：（P245）内部提升（内升制），外部招聘（外求制）内部提升的优点：（1）由于对机构中的人员有较充实可靠地资料，可了解候选人的优缺点以判断其是否适合新的工作（2）组织内部成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作（3）可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能（4）工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪（5）可使过去=对组织成员的讯息连投资获得回收，并可判断其效益如何缺点：（1）所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内部有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况（2）会造成“近亲繁殖”。外部招聘的优点：（1）有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才（2）可避免组织内内有提拔到人色积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结（3）由于大多是数应聘者有一定得经验，可节省在培训上所耗费得大量时间和费用。缺点：（1）由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望（2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程；如果组织中有胜任的人未被选用，则从外聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。3.考评的必要性：（P255）（1）通过考评可以了解管理者的工作质量（2）考评是选拔和培训管理者的需要（3）考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要（4）考评是奖励的合理依据4.考评的要求：（P256）（1）考评指标要客观（2）考评方法要可行（3）考评时间要适当（4）考评结果要反馈5.考评的内容：（P258）德、能、勤、绩及个性6.考评的方式：（P261）自我考评，上级考评，群众考评13 7.考评的方法：（P262）考试法，成绩记录法，对比法，自我考评法8.人才生命周期的概念：（P265）一个人才在组织内的生命周期，分为四个阶段，可分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰弱阶段9.培训内容：（P266）（1）政治思想（2）业务知识（3）管理能力，10.培训的方法：（P268）（1）理论培训（2）职务轮换（3）提升（4）在“副职”上培训（5）集体研讨会（6）参观察（7）辅导。第十三章1.领导工作的概念：（P262）对组织内每一个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程。2.领导工作的实质：（P284）管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等于手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。（对人施加影响力）3.管理者和领导者的区别：（P285）领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为。管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。4.领导工作的作用：（P285）（1）有效、协调地实现组合字目标（2）有利于调动人的积极性（3）有利于个人目标与组织目标结合5.领导工作的原理:(P288）(1)指明目标原理（2）目标协调原理（3）命令一致原理（4）直接管理原理（5）沟通管理（6）激励原理6.领导理论：(P291）（1）领导性格理论（吉塞利-《管理才能探索》）1>个性特征（才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、男性-女性、成熟程度。2>激励特征（对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权利的需求、自我实现的需求、对事业成就的需求（2）领导行为理论：(P291）1>领导连续流（美国的坦南鲍姆、施米特）它强调了领导方式具有开放系统性质。2>利克特德四种管理模式提倡职工参与管理3>四分图理论（美国俄亥俄州立大学领导行为研究者提出，高度体谅低度体制，高度体谅高度体制，低度体谅低度体制，低度体谅高度体制。它可以鉴别领导，评定领导的类型。）4>管理方格图（布莱克和穆登）（3）领导权变理论（费德勒-随机制宜理论）7.领导者的修养：（P300）（1）懂得领导者的知识（2）移情作用（3）客观性（4）自知之明。8.领导者的领导技术：（P302）（1）决策艺术（2）用人艺术（3）授权的艺术（4）指挥和激励的艺术（5）集中精力抓主要环节的艺术（6）领导变革的艺术第十四章1.团队的概念：（P305）完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。2.团队给组织带来的好处：（P307）协同过程中设计或问题解决，客观分析困难和机会，促进跨职能的沟通理解，质量和劳动生产率的提高，更大的创新，运营成本的减少，增加对组织使命的承诺，对变化更灵活的反应，人员离职流动率及缺勤率的降低。3.团队的类型：（P308）（1）过程改进团队：改进或开发某个具体业务过程的额项目团队（2）工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在以个共同的环境协同工作13 （3）自我管理团队：直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。4.团队形成具备的条件：（P311）指导委员会，团队的结构、领导和成员，团队的推进者5.团队发展的阶段：（P313）（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）执行阶段6.团队发展的各种技巧：（P313）团队建设的技巧，团队推进的技巧，图那多领导的技巧。第十五章1.沟通的概念：（P321）是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得可提做出相应反应效果的过程。2.沟通的三种表现形式：（P321）（1）人与人之间的沟通（2）人与机之间的沟通（3）机与机之间的沟通。3.人与人沟通的特殊：（1）人与人之间的沟通即包括语言文字的沟通（2）人与人之间的沟通不仅是消息的交流（3）在人与人之间的沟通过程中心理因素有着重意义（4）在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。4.沟通的目的和作用目的：（P323）目的：信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。作用：（1）使组织中的人们认清形势（2）使决策更加合理和有效（3）稳定员工的思想情绪统一组织行动。5.沟通的类型：（P326）正式沟通、非正式沟通（1）正式沟通的优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等一般都采取这种方式。缺点：因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。方式：下向沟通，上向沟通，横向沟通。形态：链式沟通，环式沟通，Y式沟通，轮式沟通，全通道沟通。（理解五种形态的优缺点）（2）非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。缺点：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团，小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。（3）其他沟通方法：发布指示，会议制度，个别交谈6.沟通的原则：（P340）（1）明确的原则（2）完整性原则（3）使用非正式组织的原则。7.有效沟通的要求：（P342）（1）表达清楚（2）传递准确（3）避免过早评价（4）消除下级人员的顾虑（5）管理者积极进行沟通（6）对情报过程加以控制8.沟通的障碍：（P346）主观障碍，客观障碍，沟通联络防治的障碍。9.沟通的控制：（P347）（1）收集工作（2）加以处理信息（3）传递的控制第十六章1.激励的概念：（P349）是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并指导行为指向目标的活动过程。2.对人的认识：（P349）（1）经济人假设：这种假设起源于享乐主义，再经十九世纪合理主义的影响而形成的。（2）社会人假设：从根本上说人是有社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。13 (3)自我实现人假设：由马斯洛提出（4）复杂人假设：3.激励的分类：（P353）激励内容理论激励过程理论行为改造型激励理论（1）激励内容理论:1》需要层次理论2》双因素理论3》激励需求理论（2）激励过程理论：1》期望理论：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情去达到这个目标。用公式表示：激励力=期望值*效价（3）行为改造型激励理论：1》激励强化的类型：积极强化惩罚积极强化或逃避型学习，消失2》归因理论：美国心理学家—凯利4.激励的方式：（P361）（1）思想政治工作（2）奖励（3）职工参加管理（4）工作内容丰富化(5)建立和健全规章制度5.有效激励的要求：（P361）（1）坚持物质利益原则（2）坚持按捞分配原则（3）随机制宜，创造激励条件（4）以身作则，发挥榜样作用第十七章1．控制：（P369）一个信息反馈过程，两个前条件，三个基本步骤2.控制工作地概念：（P369）作为管理的一项职能，控制工作是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的额工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的而过程。3.控制工作的重要性：（P371）（1任何组织、任何活动都需要进行控制（2）控制工作可以维持或改变其他管理职能活动4.一般控制论的控制与控制工作地异同：（P372）相同点：（1）同事一个信息反馈过程（2）控制工作也有两前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员，根据内外部环境变化进行调整，保持系统处于稳定状态。（3）控制也包括三个基本步骤，即拟订标准，衡量成效、纠正偏差。不同点：（1）一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的（2）一般控制中的反馈“信息”是一个简单的“信息”，包括能量的机械传递、电子脉冲、神经冲动、化学反应、文字或口头的消息，以及能够借以传递“消息”的任何其他手段（3）一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。5.管理突破的步骤：（P375）（1）论证必要性（2）组织落实（3）进行“诊断”（4）治疗过程（5）客服阻力（6）在新的水平上控制6.控制工作的类型：（P375）（1）现场控制：用于正在进行的计划执行过程，是控制工作的基础。(2)反馈控制：是分析工作地执行结果，它的重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来的基础。(3)前馈控制：又叫预先控制7.控制工作地要求：（P385）（1）控制系统应切合管理者的个别情况（2）控制工作应确立客观标准（3）控制工作应具有灵活性（4）控制工作应讲究经济效益（5）控制工作应纠正措施（6）控制工作应具有全局观点（7）控制工作应面向未来8.控制工作的原理：（P388）13 （1）反映计划要求原理：是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地位管理者的需要服务。(2)组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术约翰斯能反映组织机构中的岗位职责，月也就越有利于纠正偏离计划的误差。(3)控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。(4)例外情况原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。(5)直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。第十八章1.预算的含义：（P392）（1）预算是一种计划（2）预算是一种预测（3）预算主要是一种控制手段2.三种预算类型：（P392）运行预算，投资预算，财务预算（1）运营预算：指企业日常发生的关各项基本活动的预算。（2）投资预算：对企业的固定资产的购置，扩建，改造，更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。（3）财务预算：企业在计划期内反映有预计现金收支，经营成果和财务状况的预算，又叫总预算。4.预算的不足之处：（P396）(1)易导致控制过细(2)容易导致本位主义(3)容易导致掩盖效能低下的缺点(4)预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性5.可变预算：（P396）随着销售的变化而变化，所以它主要是限于在费用预算中应用。实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。零基预算：（P396）在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看成重新开始。6.比率分析：（P402）财务比率：说明企业的财务状况经营比率：说明企业的经营活动的状况（1）财务比率：1》资本金利润率：资本金利润率=利润总额/资本金总额×100%2》销售利润率、营业收入利税率：销售利润率=利润总额/产品销售收入（或营业收入）×100%营业收入利润率=（利润总额+销售税金）/营业收入总额×100%3》成本费用利润率：成本费用利润率=利润总额/产品销售成本×100%以上三种指标属于评价企业盈利能力的比率指标4》资产负债率：资产负债率=负债总额/全部资产总额×100%5》流动比率：流动比率=流动资产合计数/流动负债合计数×100%6》速动比率：速动比率=速动资产/流动负债×100%（低于0.6有些方面很糟糕，低于0.4接近破产边缘，100%以上为好）以上三种指标用于评价企业偿债能力的指标7》应收帐款周转率：应收帐款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额×100%平均应收帐款余额=期初应收账款+期末应收账款/2×100%8》存货周转率：存货周转率=销货成本/平均存货×100%（平均存货=期初存货+期末存货/2×100%）以上两种比率用于评价企业盈利能力的指标（2）经营比率：（P408）（1）市场占有率（2）相对市场占有率（3）投入-产出比率）7.盈亏平衡分析：（P408）8.综合控制：（P413）（1）益控制法（2）投资报酬控制法（3）管理审核与经营审核9.管理审核：（P423是一个工作过程，它以管理学为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之客服存在的缺点或问题。第十九章13 1.管理信息系统的含义：（P427）用于获取、组织、存储、处理和传输信息的系统（就是服务于管理领域的信息系统）。2.管理信息系统应用的领域及功能：（P427）（1）价值管理系统和财务管理系统（2）人力资源管理与知识管路系统（3）物流管理系统和企业资源计划系统（4）供应链管理系统（5）客户关系管理系统。3.信息系统的构成：（P433）人、输入设备、输出设备、数据存贮设备，运算，控制与网络通信设备，系统软件和应用软件4.信息处理新技术：（P436）（1）数据仓库（2）数据挖掘（3）神经网络系统。5.系统开发过程：（P438）(1)系统分析(2)系统设计(3)系统实施。6.系统开发的基本条件：（P440）（1）简历完善的管理体系（2）配备专业人才，培训组织成员（3）选用计算机主机和外围设备7.系统开发成功的关键：（P440）（1）确立全面的、正确的信息技术应用理念（2）全员参与、管理者支持（3）作好基础工作，特别是数据准备工作(4)再造业务流程，优化组织结构(5)扩展应用领域，实现综合集成。8.管理信息系统与技术队组织和管理的影响与作用:（P444）促进管理方式的变革，导致组织结构扁平化与沟通水平化，触发业务流程再造，建立和保持阻止的竞争优势。13