江铃控股公司汽车渠道

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1、江铃控股公司汽车渠道小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等。(5)盲目自建网络。江铃控股不顾实际情况，以直营店形式自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给江铃控股造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，直营店表现差强人意。(6)轿车、多功能车新产品上市，造成渠道混乱。新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与分销商的紧密合作。分销商未能与江铃控股达成相同的经营目标和营销理念，从实力上讲分销商并不具备符合要求的轿车销售知识，以及终

2、端管理能力。同时分销商未有足够的资金实力，未形成固定的轿车分销网络等等。4．2．3竞争者角度分析(1)控股公司未能预测合资品牌加入经济型轿车细分市场中。自主品牌占据经济型轿车半壁江山，但自主品牌比重成下降趋势。原因主要是受合资品牌的新产品的加入，合资品牌拥有技术较成熟的产品，对自主品牌经济型轿车造成很大挤压。(2)对竞争对手研究不足，竞品战术动作应对不够迅速，对市场反应速度较慢。特别是经济型轿车方面有比亚迪、奇瑞等强劲对手竞争，从而无法实现其原有目标。4．2．4合作者角度分析(1)与子公司江铃汽车公司协调机制不强，造成渠道冲突。与子公司江铃股份共用分销商，造成

3、渠道冲突，管理混乱。因为子公司江铃股份实际控制权在福特，因此股份营销公司为了最大化销量，曾授意分销商只可卖股份所产全顺品牌车，不能同时卖江铃控股的所有产品。江铃控股股东双方及下属股份公司的渠道资源优势未能得到充分发挥，反而受到排挤。(2)合作渠道商服务网络覆盖性、有效性差，服务的能力和及时性弱。基于原SUV的服务网络不能满足轿车、SUV、MPV三大系列的服务要求，服务网点不能有效覆盖到二三线市场，服务站汽油车的维修能力弱，存在无效服务网点：维修的及时性差、一次性维修率低。服务站的配件储备低，导致维修的及时性降低，维修能力较弱，导致一次性维修成功率较低；分销商筛

4、选机制不强，激励制21度不够，无法充分调动分销商的积极性；销售层缴多，分销商利润薄、支持少。4．2．5外部环境角度分析(1)对市场估计不足。风华轿车(CV7)作为公司第一个新产品，原计划以负边际利润低价入市，用亏损～年的代价抢占市场。通过销量的带动和成本工作推进，在年底实现持平。但结果表明经营层对CV7的市场表现和陆风自主品牌的影响力的估计过于乐观，CV7推向市场后未能一炮打响，公司亏损加重。从市场看，现在低端市场竞争非常激烈，利润率低，靠量挣钱。而中高端车型盈利能力非常稳定。控股要想做强做大，品牌和产品一定需要提升，现阶段的产品低定价策略需反思总结。(2)宏

5、观环境影响。受国际油价影响，成品油肯定降价、燃油税即将开征；全球性经济危机，国内经济增长放缓。4．3渠道策略中存在的问题4．3．1营销管理层面1、营销团队出现策略性失误营销思路未能及时跟随公司产品由SUV向MPV和经济型轿车战略的调整，仍然固守原SUV的营销策略。渠道建设重点还在一线城市，未能向二三线市场进行广泛延伸。品牌传播仍然围绕创立陆风品牌时的“赛事营销”主题，忽视对轿车特点的挖掘，未能对潜在消费者进行良好的接触沟通。新品定位不够准确，没有进行系统性整体策划，新品上市后的宣传形式方法单一。未对品牌内涵进行根本性改变，对品牌维护的思路措施有限。另外，营销手

6、段单一，局限于价格营销。2、销售渠道不稳固，实力较弱，存在巨大的风险(1)由于分销商自身实力和经验等不足，分销商普遍亏损，赢利能力弱，导致分销商投入收缩，执行力大幅下降，进入恶性循坏，已影,laJN渠道的稳固性。(2)渠道覆盖性出现偏差，建立在原SUV销售渠道的网络体系无法覆盖风尚、风华以二三线为主流的市场，同时导致原有SUV销售渠道精力分散3、品牌知名度和影响力不足，对新品和销售支撑有限(1)陆风品牌在专业SUV领域有较高知名度，但这部分市场也较小。在MPV和经济型轿车领域，风尚、风华属于新进入者，陆风品牌背书的作用有限。陆风分销商普遍在轿车销售方面经验不足

7、(2)三个平台的产品没有明显的卖点，无论从质量，外形，性能，价格，性价比等方面都无法给市场留下深刻印象。(3)公司的资源有限，远没有竞争对手多。传播推广资源的不足，投放策略的偏差，导致市场效应不明显(4)由于导入了风尚和风华产品，分散了SUV的资源，新一代SUV和新城市型SUV两款车型开发的放缓，是导致SUV销量急剧下滑的重要原因之一，MPV和轿车也未能有较好的表现4．3．2直营店方面1．营销策略失误原来考虑为了进一步拓展陆风销售渠道，目的是整体上完成多渠道，多形式的网络体系，从而激活市场，提高分销商的积极性，以最大限度的增加陆风汽车在当地的市场份额。但目前看

8、来，直营店亏损严重。从公司的整体实际零