××传真机有限公司组织体制结构方案建议

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1、公司改革方案之七上海理光传真机有限公司组织体制结构方案建议策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司2001年12月20日３目录第一部分：现行组织体制１第二部分：现行组织体制的问题３第三部分：改革与改善的具体建议４一、建议本部长与部长合并，总经理以下全部取消副职，实行单职制４二、强化公司管理功能，设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门４三、取消经营本部编制，统有销售公司负责，建立地区经理制６四、取消资材部，成立物流公司７五、建议成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员７六、改善现场管理体制，取消本部长制，成立生产工场制，建立工场长负责制８七、改善开发中心的管理方式８３八、建议P

2、CB事业部，对外独立８第四部分总体改革与组织体制改革的系统思考１５一、企业诊断报告１６二、企业发展战略１７三、组织体制改革１９四、财务管理改革２１五、人事制度改革２２六、分配制度改革２３七、企业信息系统改革２４３第一部分：现行组织体制上海理光的现行组织结构职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、管理职员（第六个层次），，共分为11个管理层次，课长以上的人员总数为47人，管理人员共有231人，占总人数的23.19%人，具体组织结构图见附图：３３第

3、二部分：现行组织体制的问题根据当今社会发展的大趋势，逐步通过现代化信息技术应用向组织体制扁平化发展。现行组织体制存在的主要总是分析如下：一、管理层次较多，可以减少管理层次；二、现行的开发中心、经营本部、管理本部、生产本部，四本部制未能解决突出企业管理功能；三、销售体制需改善，主要问题是离客户太远，控制功能弱，市场开发力度不够（详见附件调查报告）；四、信息分散，未能为经营决策层服务为重点，建立总经理决策支持系统；五、技术与产品开发辅助不适应公司长期发展的需要，应进一步加强；六、生产作业组织也需要进一步改善，建立保障体制。２５第三部分：改革与改善的具体建议一、建议本部长与部长合并，总经理以下全部

4、取消副职，实行单职制见组织机构图。二、强化公司管理功能，设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门各部门的职责与业务如下：部门主要职责备注计划财务部1、全面预算管理2、企业目标管理3、资金筹措与现金管理4、成本核算与管理5、投资与融资管理6、结算中心的功能信息中心1、IT规划/推进，资源管理2、应用系统改善、开发3、用户支持服务4、电子数据管理：安全、权限等5、设备管理维护6、资产管理人力资源部1、人事档案2、资格制度3、竞聘上岗管理4、分配制度与用工制度5、人才招聘与培训6、职务系列与企业功能管理２５综合管理部1、品质保障2、公司总务3、其它除各部门业务外的公司业务总经理上

5、海理光传真机有限公司组织机构改革设计企业经营管理委员会副总经理计划财务部人力资源部信息中心综合管理部工场长理光办公设备公司物流管理公司理光销售总公司技术开发中心企业服务中心生产三课课长生产二课课长生产一课课长生产保证课长设备课长自主管理委员会5S委员会TQC委员会TPM委员会安全环境委员会２５三、取消经营本部编制，统有销售公司负责，建立地区经理制现代企业的营销方式发展的大趋势是：从主要依靠经销商代理的方式向以地区经理不断开发市场，管理与重组经销商，向最终靠跨国公司全部委托制方式发展。为此建议：1．取消经营本部，成立上海理光销售总公司，实行模拟法人制，成为利润中心。管理重心下移，精简现有上层管

6、理人员，强化中间力量，建立地区经理制，以品牌战略开发市场，服务功能向用户倾斜。2．取消销售管理课，储运业务合并到物流公司，合并销售一课二课，成立综合管理课，人员从15人减到5-6人，建立销售信息网络，形成经销商、客户、资金、市场、物流等综合管理与控制功能。3．建立地区经理制。在当地聘请地区经理，经统一培训后上岗。制订品牌形象标准（如十大管理、八项服务、七个统一等）。地区经理在销售总公司总经理直接领导下工作，主要职责：1）管理经销商，对经销商进行资信评估，制定经销商资信评估标准。２５1）不断开发市场，寻找新的经销商2）管理与控制经销商到用户的单向环节3）收集与管理客户信息4）组织地区维修代理业

7、务的开发与管理5）各地区经理配备计算机与公司信息中心联网，实施规范的信息控制功能2．取消维修中心，全部维修业务转向维修代理制，减少人员降低成本，强化为用户服务的力度3．市场课改为市场策划课，负责市场开发、品牌设计、人才培训，不断提升理光无形资产的价值。四、取消资材部，成立物流公司将现有的两个仓库集中管理，进出口，报关运输统一管理，逐步实现物流管理社会化，向企业无库存，低库存方面发展，压缩储备资金，加速资金周转