肇庆供电局员工绩效考核结果

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肇庆供电局员工绩效考核结果3企业基本情况及绩效管理存在问题分析3.1企业概况肇庆市是广东省辖地级市，位于广东省中西部、西江的中游，东南邻广州、佛山、江门等地，西连云浮，北邻清远，是珠江三角洲九市之一，距广州100公里，全市总面积1.5万平方公里，人口约404万。广东省委书记汪洋于2009年在肇庆首先提出了“广佛肇经济圈”这一概念，要致力于构建广州、佛山、肇庆1小时经济圈。肇庆市风光秀丽，自然和旅游资源丰富，城区有“岭南第一奇观”的七星岩风景区，城郊有国家级自然保护区的鼎湖山，被誉为“中国砚都”之乡。肇庆供电局系中国南方电网有限责任公司子公司--广东电网公司属下的全民所有制大二型供电企业，从1913年在高要县城（今端州区）兴办日华电灯公司，安装54千瓦发电机计起，至今已有97年历史。肇庆供电局成立于1963年1月17日，主营业务从事电网经营管理、电力购销、电力交易服务、电力工程建设、电力有关的信息产业等。下辖端州、高要、四会、广宁、鼎湖、大旺6个直属县（区）级供电局及封开、怀集、德庆3个县级子公司。下设有办公室、生产技术部、市场及客户服务部等13个职能部室，并设有调度通信中心、输电部、变电部等6个生产单位和二级机构，担负着肇庆市的电力生产建设、电网调度运行和电力供应等任务。在“完善、规范、巩固、提高”工作方针的指引下，肇庆供电局积极履行职责，为地方经济发展作出了积极的贡献。2009年，全市完成供电量87.92亿千瓦时，同比增长12.59%；电网完成投资19.057亿元，投资完成率为101.28%。到2009年底，全局拥有35千伏及以上变电站96座，500千伏变电站1座，主变容量150万千伏安；220千伏变电站6座，主变容量243万千伏安；110千伏变电站52座，主变容量362万千伏安；拥有35千伏及以上线路2258千米，其中，500千伏线路27千米，220千伏线路422千米，110千伏线路1094千米。肇庆供电局资产总额46亿元，全民制职工1321人。近年来，在南方电网公司、广东电网公司的正确领导下，肇庆供电局坚持以南网方略统揽全局，坚持“向上级公司负责，为地方服务”，主动承担更多社会责任，全力保障肇庆社会经济发展的电力需求，努力将局打造成为“经营型、服务型、和谐型、现代化”的国内先进水平供电企业，将肇庆电网建设成为“结构合理、技术先进、安全可靠、环境友好、适度超前”的现代化电网。肇庆供电局先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国五四红旗团委”、全国“安康杯”竞赛优胜企业、客户服务呼叫中心被中华全国妇女联合会授予“全国三八红旗集体”等荣誉称号。3.2企业组织结构及职能分工3.2.1企业组织结构图2009年4月，肇庆供电局按照广东电网公司“创先”工作的要求，对企业内部组织结构重新进行了优化和完善，完善后的组织结构图见图3-1。3.2.2各部门具体职责分工组织结构优化优化后，各部门、单位的职责也随之进行了调整。（1）办公室（与党委办公室合署，增挂新闻中心、保卫部、武装部牌子）：负责制定局行政办公、公共关系职能规划及相关的管理制度和标准并组织实施；负责局行政、党委发文管理工作；负责局行政、党委会决定事项的督查督办；负责组织、安排局行政、党委有关会议和重要活动；负责局重大活动、重要会议的组织协调工作；协助局领导协调各部门、基层单位开展工作；负责组织制定局工作计划；负责 局文秘、档案、机要保密、企业信息、信访、公共关系、接待和形象策划、VI推广等工作，为局领导提供行政服务；归口管理局新闻和对外信息发布工作；负责局物业、车辆、办公设备的管理及其固定资产的实物管理，组织协调局的后勤保障工作。143.2.2各部门具体职责分工组织结构优化优化后，各部门、单位的职责也随之进行了调整。（1）办公室（与党委办公室合署，增挂新闻中心、保卫部、武装部牌子）：负责制定局行政办公、公共关系职能规划及相关的管理制度和标准并组织实施；负责局行政、党委发文管理工作；负责局行政、党委会决定事项的督查督办；负责组织、安排局行政、党委有关会议和重要活动；负责局重大活动、重要会议的组织协调工作；协助局领导协调各部门、基层单位开展工作；负责组织制定局工作计划；负责局文秘、档案、机要保密、企业信息、信访、公共关系、接待和形象策划、VI推广等工作，为局领导提供行政服务；归口管理局新闻和对外信息发布工作；负责局物业、车辆、办公设备的管理及其固定资产的实物管理，组织协调局的后勤保障工作。（2）人事部：负责制定局人力资源职能规划及相关的管理制度和标准，并组织实施；组织机构、定员编制、员工招聘、人事调配、劳动用工和人事劳资统计管理；协助上级部门做好领导班子建设和管理工作，负责权限范围内干部队伍的建设、管理与考核工作；负责组织做好后备干部队伍的建设与管理工作；负责局薪酬福利、绩效考核、社会保险、企业年金、人事档案管理；负责局教育培训、人力资源开发和人才评价管理；负责外事管理工作，制定外事工作管理制度并组织落实；负责管理培训中心；负责人工成本的控制。（3）财务部（增挂资金结算中心）：负责制定局财务管理职能规划和资产管理职能规划，建立健全各类财务制度和标准，并组织实施；负责全局财务运作，高效理财，防范控制风险，为企业依法经营、规范运作、持续健康发展提供财务保障；负责局的全面预算管理，组织局预算的编制、上报、分解、下达、执行、控制、调 整、分析、考核等工作；负责组织局的资产经营考核工作，提交财务考核与评价报告；负责编写财务分析及经济活动分析报告，组织局经济活动分析；负责资金管理和运作，负责局资金结算中心的管理和运作；负责成本管理和控制。（4）市场及客户服务部：负责制定局营销、农电发展职能规划及相关的管理制度和标准，并组织实施；负责电力市场分析与预测以及电力电量计划与统计分析工作；负责用电营业规范、业务扩充、变更业务管理和电费回收管理，负责电价执行与电力市场有关的工作；负责非统调电厂的并网购电管理和区域电量销售管理；负责电能计量管理，负责对进入电网的计量器具进行技术认可和新设备、新技术的推广应用；负责营销方面的节能降耗工作；归口管理线损工作，负责综合线损的统计、分析和管理，制定线损工作规划和年度计划；负责各项用电营业指标的分析与统计，指导开展用电检查和营销稽查工作，做好客户服务管理、用电需求侧管理和大客户供用电合同管理；负责用户电能质量管理工作。（5）计划发展部：负责制定局电网发展职能规划及相关的管理制度和标准，并组织实施；负责组织中长期电力负荷和电力电量预测工作，编制区域电网发展的中、长期规划；负责电网规划、基建项目立项的归口管理，负责提出电网建设项目和设计任务书，制定年度投资计划和相关产业项目的投资计划；统筹管理配网基建、大修、技改、客户委托迁改和业扩工程等各种渠道的建设资源，负责制定配网技术改造规划，负责制定配网大修和技改年度计划；负责组织开展电网建设工程立项前期工作，协调、指导县（市）、区供电局工程立项前期工作。（6）工程建设部：负责制定局有关电网建设职能规划及相关管理制度和标准，并组织实施；负责制定年度电网工程建设计划，做好计划的执行与统计分析工作；负责组织工程建设项目的设计、监理、施工以及工程建设的安全、质量、进度、工程概预算和结算管理，履行质监分站职责；归口管理基建工程（含配网）的实施工作，负责局基建工程、小型基建及配网大修、技改项目管理，直接负责非县（市）、区供电局管辖的输变电工程项目、小型基建工程项目的建设实施；负责电网建设成本的控制。（7）生产技术部：负责全局生产技术的归口管理；负责输电、变电一次、配电设备的运行与安全管理；执行上级制定的各类生产管理制度和技术标准，制定局各类生产管理制度和技术标准，并组织实施；负责组织制定设备年度检修、试验计划；负责主网大修、技改资金计划及项目管理，参与编制配网大修、技改项目计划；组织开展生产过程的安全保障工作，制定重要反事故技术措施并组织实施；负责输变电基建工程的验收管理；负责制定入网设备的技术规范和技术标准；定期进行供电可靠性综合分析，制定可靠性指标计划，并组织实施；负责变电站“五防”管理；负16责技术线损的统计、分析和管理工作。（8）安全监察部：负责建立健全并落实各级安全生产责任制；指导和督促局属各部门、单位的安全生产管理工作，检查监督各项安全规章制度的贯彻执行情况；监督反事故措施和安全技术劳动保护措施的贯彻执行；组织开展电力安全性评价和企业安全风险体系建设工作；组织对生产安全事故进行调查和处理；协助有关单位对电网、设备事故进行调查和处理；监督安全教育培训计划的落实；协调、指导局安全生产相关管理人员和特种作业人员的安全培训、考核和发证工作；负责组织开展安全网活动和开展安全规程考试。（9）信息部：负责制定局信息职能规划及相关的管理制度和标准，并组织实施；负责全局信息化应用项目的建设、安全运行和资源管理，负责信息网络的运行维护、 检修工作，组织消除设备缺陷；负责信息化基础设施建设，组织开发和推广应用相关管理信息系统，做好各类管理信息系统及信息化基础设施的维护管理工作；负责信息类设备固定资产的实物管理，负责信息系统软硬件运行维护成本的控制，按职责分工接受监督和考核。（10）监察审计部：按照授权对行政领域的制度建设、政令执行过程进行监督，对政令执行结果进行评价，确保政令畅通；负责党风廉政建设和反腐败各项任务的布置落实和监督考核，组织协调开展党风廉政宣传教育，监督检查局属各部门及单位的党员干部遵守党纪、政纪的情况；围绕企业主营业务开展效能监察、招投标活动监督、行风建设和预防职务犯罪工作；负责对工程项目、财务预算、财务收支、资产管理、经营绩效、局属各部门（单位）领导人员任期经济责任、营销业务、农电财务经营等重要专项问题的内部审计工作。（11）政工部：负责制定局党建、思想政治、企业文化建设、团建的职能规划及相关管理制度和标准，并组织实施；负责局党、团的思想建设、组织建设和作风建设工作；负责党的宣传工作、精神文明建设和职工思想政治工作，会同纪检监察部门组织开展职业道德教育、行业作风建设；负责统战、侨务及优抚工作；负责局党委、团委的日常管理工作，负责开展局直属党、团组织的换届、改选工作；负责企业文化建设，组织开展企业文化宣传工作。（12）工会：负责制定局工会工作职能规划及相关制度和标准，并组织实施；负责职工代表大会的日常工作，检查、督促职工代表大会决议的执行；负责厂务公开民主管理实施过程的组织、协调、指导、反馈、考核和评价工作；做好先进生产（工作）者和劳动模范的评选、表彰和管理；负责组织开展有益职工身心健康的各种文体活动；参与有关工资、奖励、福利、安全生产、劳动保险和劳动保护政策方案的制定。（13）物流中心：负责局物资归口管理和装备水平与质量管理；负责物资计划管理，组织所负责的物资采购，物资合同的签订、执行和结算，采购物资的催交催运、到货验收、清点移交和配送；归口管理全局仓储工作，负责事故备品备件和应急物资的储备与管理，合理配置库存，做到帐物卡相符；负责各类废旧物资的处理工作；负责物资统计，了解和掌握市场信息与反馈意见，负责设备材料的品质管理、供应商管理和物流管理科技创新活动的具体实施。（14）输电部：执行职能部门下达的管理计划和任务，负责管辖范围内的输电线路（含电缆）的运行维护、缺陷处理和检修工作；负责附设于所辖杆塔上的架空光缆等设施的巡视工作；负责管辖范围内输电设备的管理，对设备运行情况进行定期运行分析，提出技术改造建议；参与职责范围内新建、扩建、更改工程的设计审查及新设备的投产验收；编制或审核大修、技改、重大事故处理的施工方案（含组织措施、技术措施及安全措施）。（15）变电部：执行职能部门下达的管理计划和任务，负责变电站设备的监控、巡视、表计记录、倒闸操作、事故处理，变电设备的日常维护和检修，继电保护、安稳系统、直流设备的定检工作；负责变电设备的缺陷处理、可靠性管理及所辖设备的日常管理，具体实施相关大修、技改项目和变电运行维修科技创新活动，参与运行维护、检修、反事故规程的编制。（16）电力调度通信中心：负责区域电网的调度值班和集中监控，调度自动化系统、集控中心系统、巡检中心远方工作站、变电站常规远动设备及变电站综合自动化系统远动工作站等设备的运行维护与检修；负责地区电网运行整定方案的校核、编制、修改，局基建工程项目继电保护设备的投产方案的制定，基建、 改造工程的二次图纸审查及保护设备验收，保护不正确动作后调查分析；负责电网运行方式的编制、检修计划安排，负责地区电网发供电的电力、电量平衡管理，电网经济运行，电网用电负荷预测，电网潮流计算，无功电压管理，电网线损的理论计算。（17）计量部：负责全局电能计量技术监督管理，电能计量器具的选型、到货验收、集中检定、运行质量监测和技术咨询工作；管辖计量标准装置器具的选型、建标、考核、复查和技术咨询工作；负责管辖范围内变电站计量装置及其自动采集装置的审查、验收、安装、运行维护、现场检验测试等工作；负责全局计量自动化系统的技术管理工作；直接负责地区电能量遥测系统、大用户负荷管理系统的运行管理；负责大用户计量装置及自动采集终端等辅助设备的安装、运行维护、现场校验测试、电能表更换工作。（18）通信设备运维部：负责辖区内主干通信网络相应站点、通信网络设备、调度通信中心站端综合数据网设备、行政交换网设备、会议电视设备、互联网设备的运行、维护工作，以及相对应设备的资产管理；负责辖区内通信网络设备的备品备件、仪器仪表、应急物资的集中管理工作；参与辖区内通信网络规划、工程设计的审定，参与通信网络设备选型，设备质量把关工作以及质量验收；负责按照信息安全策略规划对辖区内综合数据网络、局域网和互联网网络设备进行配置和运行维护；负责辖区内通信网设备性能测试、分析工作。（19）试验研究所：负责主网电力设备绝缘、化学技术监督工作，行使技术监督工作检查、指导、协调职能；负责电力设备绝缘、化学测试方面新技术的推广、应用；参与本局科技项目立项预审和验收评审；负责主网电力设备的交接试验监督管理，并承担管辖范围主网电力设备的预防性试验；负责所管辖架空输电线路的参数测试和电缆绝缘耐压试验。3.3企业绩效管理体系广东电网公司为了实现先进省级电网公司的战略目标，在广州、深圳等“创先”试点单位经验的基础上，经多方考察调研，运用科学的方法论，参考国内外同类型先进企业的绩效管理体系，并结合公司实际情况，制定出一套适合公司自身发展的绩效管理体系，2009年初，同时向广东省21个地市级供电局深入推广。3.3.1目前绩效管理体系的特点肇庆供电局绩效管理通过分解广东电网公司战略目标，明晰部门及岗位职责，设定考核标准以及履行绩效合约等过程，对各级组织和员工进行客观评价和沟通，并将绩效考核结果应用于员工薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等，以激励员工持续改进绩效，最终实现企业发展战略目标，促进企业与员工共同发展。通过分析与比较，肇庆供电局目前实行的绩效管理体系与传统绩效考核的区别主要体现在表3-1。 3.3.2绩效管理的适用对象肇庆供电局目前的绩效管理体系的结构为层降式，见图2-1绩效管理体系结构。公司绩效、组织绩效、员工绩效上下贯通，左右相连，彼此制约，形成一个系统的绩效管理体系。从结构层级上，可分为公司绩效、组织绩效管理和员工绩效管理。组织绩效管理以组织为管理对象，考核各级组织的业绩。肇庆供电局员工绩效管理包括对组织内除负责人以外员工的评估，由各级组织内部自行开展，在对员工业绩评估的基础上，也强调个人业绩、能力、态度等方面的综合评估。 21组织或员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成情况最直接的衡量方式。KPI来自于对企业战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。肇庆供电局员工绩效考核中指标类内容反映的是岗位的核心价值，结合员工所在岗位职责分解量化的指标设定，通常不超过10项。而且单项指标权重不低于5%，不高于30%。2010年版的组织绩效合约中就一共有113个绩效考核指标。2）任务类任务类考核内容即为考核周期内不能用指标衡量的其它重要工作目标，由上级与某一组织或员工共同商议确定在考核周期内应完成的主要工作及其效果，并在考核周期结束时由上级领导根据期初目标是否实现，对组织或员工进行评价的绩效管理方式。肇庆供电局绩效考核中任务类内容以本单位重点工作以及督办任务为依据，结合本岗位的职责进行分解，通常不超过10项。3）扣减类扣减类是指在财经纪律、安全生产、廉洁从业、“四好”班子建设、党建工作、等方面规定禁止的行为和结果，对违反公司或者肇庆供电局规定的行为和结果进行扣分。它明确了组织和员工在企业经营活动中的“高压线”，有效规范了员工的行为准则。肇庆供电局组织和员工的绩效管理均采用“绩效合约”的方式进行。组织绩效合约和员工绩效合约的主要内容均来自于以上三部分内容的组合。3.3.4绩效管理体系的五大环节肇庆供电局目前绩效管理体系中一个完整的绩效管理周期将围绕“绩效合约”展开，主要包括五个环节：计划、辅导、考核、反馈和激励。第一步是制定绩效计划：各层级组织和员工的绩效计划内容均来源于组织目标的分解以及职责要求。绩效计划一般在每个考核周期初制定，具体因各级员工考核周期不同而不一致。第二步是进行绩效辅导：完善的绩效管理体系中至关重要的一环，对于员工技能提升、工作偏差纠正和组织氛围提升都会产生非常深刻的影响。肇庆供电局绩效管理体系规定：每季度末，局召开本部各单位绩效沟通会议（第四季度绩效沟通会议与年度绩效沟通会议同时进行），就各单位该季度绩效合约中的指标类和任务类的执行情况进行回顾与分析，并对扣减类中发生的扣分情况进行说明。绩效管理领导小组根据各单位绩效合约的执行情况，肯定成绩、指出差距、协调资源、纠正偏差，并明确下一步的改进计划。而员工的绩效辅导则是贯穿整个考核周期中，不定期进行。绩效考核：依据绩效计划进行，企业考核评价各级组织和员工的绩效计划完成情况，客观、量化的绩效评价结果是对各级组织和员工努力工作的认可。考核期末，各级组织和员工按照期初制定的绩效合约中的内容，分别形成指 标得分、任务得分及扣减分数，根据相关公式即得到组织或者员工的绩效考核分数。绩效反馈：将绩效评价的结果反馈给被考核对象，并对被考核对象的行为产生引导和影响。肇庆供电局的绩效反馈由直接考核者与被考核者进行，一般在考核结果出来后5个工作日内向被考核者进行反馈，以事实为基础，就考核周期内被考核方的表现进行深入细致的交流，并进行书面记录。记录包括员工考核期工作亮点、工作不足之处、工作提升建议和计划、培训需求。绩效激励：依据组织和员工个人的绩效考核结果进行薪酬激励、制定绩效改进、培训发展和职业规划。肇庆供电局目前的绩效体系中，绩效激励涉及到绩效奖金分配、专业技术职务聘任、人事决策和培训几个部分。3.3.5绩效辅导纳入绩效考核体系的员工，均要进行绩效辅导。绩效辅导一般在考核结果出来后5个工作日内进行，由每个员工与其直接考核者之间进行。绩效辅导以有效沟通为基础，是考核双方共同解决问题的一种方式，是员工参与工作管理的一种形式。3.3.6目前员工绩效考核结果的构成肇庆供电局员工绩效考核结果由绩效合约得分和能力及态度综合得分两个主要部分。其中，绩效得分根据绩效合约的内容打分计算，每个考核周期内同时根据考核周期绩效总评得分划分绩效合约评分等级。能力及态度每年评价一次，从专业知识技能、学习与发展能力、团队协作能力、沟通能力、执行能力、组织领导潜能、工作态度等方面进行评定，采用五级打分制，加总得到被评价者的能力及态度总评得分。 3.4企业绩效管理“创先”现状自2009年以来，肇庆供电局绩效管理工作组在南方电网方略和省公司发展战略的指引下，按照本局“创先”工作统一部署，以有效实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”为目标，统筹安排，结合实际，在充分借鉴国际咨询管理公司先进理念和经验的基础上，与指标体系、流程再造以及内控体系等其他“创先”领域紧密合作，积极主动开展全员绩效管理建设工作，对高绩效的组织与全员绩效管理建设模式进行了探索，局绩效管理状况已经有了明显转变，夯实了管理基础，全体员工绩效理念有了较大改观，进一步促进了局生产经营的协调发展。至2009年10月，肇庆供电局所属9个基层供电局、本部13个职能部室及6个生产单位全部签订了组织绩效合约，局属范围内全体员工4118人全部签订绩效合约，初步实现全员绩效管理。按照新的绩效管理体系，肇庆供电局在绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈等方面工作都能够系统、有序地开展。然而，随着绩效管理工作的深入开展，相关的问题也逐渐暴露出来，特别是员工绩效考核结果的应用。由于肇 庆供电局绩效管理工作才刚刚起步，所以在员工绩效考核结果的应用方面，方式方法比较单一，目前还只是停留在简单的考核结果兑现绩效奖金，还没有能将员工绩效考核结果全面应用于改进绩效、薪酬设计、培训、员工职业发展、人事决策等等。实际上，绩效考核结果的应用是绩效管理真正发挥作用的阶段。绩效管理工作实施的成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何应用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要的障碍也是没有处理好绩效考核结果如何应用的问题。3.5绩效管理工作存在的问题分析3.5.1员工绩效管理满意度调查今年5月，在完成2009年度组织及员工绩效考核、年度综合评估工作后，为深入、真实地了解到广大员工对绩效管理工作的理解、支持情况，肇庆供电局绩效管理工作小组特意设计了一份员工绩效管理满意度调查问卷。具体如下：问卷题数：除基本信息选项外共设22个小题，其中整体环境类9个，绩效目标类8个，绩效考核类3个，陈述性问题2个。回收情况：向本部员工抽样发放了350份匿名调研问卷，共回收问卷342份，其中有效问卷319份，回收率达97.7%，有效问卷率为93.3%。年龄结构：在回收的319份有效问卷中，中青年员工为主体，26~50之间的员工占调查对象的84.6%。文化程度：大专及以上学历者占到调查对象的73.4%。工龄结构：5年以上工龄者占到调查对象的83.4%。这表明，该满意度调查问卷具有可靠的代表性，调查对象在肇庆供电局的工作时间长，对用人单位比较了解，而且，高学历保证了员工对绩效管理、绩效沟通的认识、理解和可接受性。回收有效问卷基本信息统计如表3-4所示。27表3-4回收有效问卷基本信息统计统计内容具体分类具体人数所占权重 18-25岁226.9%26-35岁12238.24%36-50岁14846.36%年龄50岁以上278.46%高中/中专8526.65%文化程度大专及本科19761.76%硕士及以上3711.60%1年以下134.08%2-5年4012.54%6-10年8927.90%在供电局工作时间10年以上17755.49%通过对有效回收调查问卷的统计与分析，得出以下结果：1）对肇庆局目前绩效管理体系的了解程度从整体来看，仅有9.1%的员工完全了解目前的绩效管理体系，大部分（76.8%）员工对绩效管理体系处于基本了解的状态，也有少部分（13.5%）员工不了解绩效管理体系，极少部分员工不想了解绩效管理体系。员工之所以不了解目前的绩效管理体系，最大的原因在于没有理解，其次是因为临时性工作太多没时间去了解，第三个原因是因为员工感觉在走形式而不想去了解。对于领导层而言，他们的临时性工作较多，没时间去了解绩效管理体系；对于员工而言，他们虽然接受了培训，但没有理解。在公平感方面，有超过40%的员工认为在绩效管理体系实施后，本人或他人有时或经常有被不公平对待的感觉。2）绩效目标部分分析在年度目标方面，整体上来看，超过一半（64%）的员工非常清楚或比较清楚肇庆局的目标，有近30%的员工虽然清楚目标，但说不出来；在本单位或本部门目标方面，整体上来看，超过一半（73.3%）的员工非常清楚或比较清楚本单位（部门）的目标；在个人目标方面，有86.2%的员工选择了非常清楚或比较清楚。在个人目标方面，整体来看，近70%的员工认为个人的目标比较合理或非常合理，但仍有超过三分之一的员工选择了“一般”这种中立表达。至于不清楚个人目标的原因，最主要的因素是因为自己不清楚如何制定目标，其次是受领导是否强调的影响，再次是单位是否要求制定目标。3）绩效考核部分分析绩效考核是对绩效目标的检验，也是发现问题、解决问题的重要途径和手段。从问卷汇总结果来看，整体上来说，员工对绩效考核体系的认可度还有待于进一步加强，只有27.2%的被调查者认为目前供电局的考核非常严格，并且公平合理；40.7%的被调查者认为考核制度不健全，有待于改进；也有近三分之一的员工认为目前的考核基本上是走过场。在考核过程中，分数差距小是员工普遍认可的现象，选择这一现象的比例为30.4%，其次是轮流坐庄，考核指标不明确和领导“老好人”等因素。在绩效考核体系改进方面，被调查者认为“公平、公开、公正”是最为需要改进的。 在考核结果具体运用方面，37%员工认为目前的绩效奖金分配方案不够合理，有待进一步改进；18%员工认为考核结果应用渠道偏窄，其在培训、职业生涯规划等方面的应用较欠缺，亟需完善。3.5.2员工绩效管理存在的问题分析根据访谈和问卷调查可以发现，2009年度的绩效管理工作对管理水平和绩效提升起到了积极的作用。2009年第一次实施绩效考核工作，员工对指标觉得好奇和有新鲜感，但是能够根据绩效合约的要求完成工作，绩效考核结果基本能够反映员工的工作情况。结合此次调查问卷和日常的一些调研、访谈，可以发现绩效打分的结果、绩效管理过程的实施仍存在一些问题。具体表现在：（1）对绩效管理的认识不足，对绩效管理和绩效考核未能有效区分29（2）绩效考核结果基本能够反映出员工个人绩效，但是还不够准确（3）绩效考核指标及其选择有待完善（4）绩效辅导与日常工作未能有效结合，增加了额外的工作量（5）绩效评分的区分度不高，绩效评估不能全面反映被评价者的绩效和能力。3.5.3结果应用的不足之处目前，肇庆供电局绩效管理体系中，对绩效激励部分做了较为详细的说明，体现出了绩效考核结果的正面激励、引导作用。然而，其中也存在一定的不足之处，需加以完善，才能更好的发挥绩效管理工作在企业的强大作用。通过对调查问卷中陈述性问题“您认为目前的绩效考核结果应用措施有效吗？您有何好的建议？”的答案的归纳汇总，结合日常绩效管理推进过程中了解到的有关情况，总结而言，在肇庆供电局员工绩效考核结果应用方面主要存在以下几个方面的问题：1）考核结果与薪酬挂钩的计算不尽合理，难以体现公平、公正目前绩效体系中，绩效考核结果与薪酬挂钩主要体现在员工绩效奖金，而员工绩效奖金=绩效奖金基数×绩效奖金系数。根据规定，绩效奖金基数根据员工所在岗位拟定，同岗位员工具备相同的绩效奖金基数；而绩效奖金系数=员工绩效考核的得分/100+0.2。其中主要问题是绩效奖金系数的计算公式。由于实行的两级评分制，而且员工绩效考核结果都是在组织内部考核得出，这样一个很明显的问题就是不同组织之间的员工绩效考核结果难以比较，很容易出现某一个组织内部表现一般的员工比另外一个组织内部表现最优秀的员工绩效奖金系数还要高，这显然难以体现绩效考核的公平与公正，不利于组织对员工进行绩效激励，反而容易引起员工的抵触情绪，出现消极怠工现象。事实上，从肇庆供电局近几次员工绩效考核结果汇总表来看，确实存在这个比较突出的问题。2）考核结果应用相关规定过于笼统，操作性不强员工关注绩效考核结果，其实是关注企业如何运用这些结果，而这些运用会对自己产生什么样的影响，这才是员工在绩效管理里面最关注的。肇庆供电局目前的绩效管理体系中，对于考核结果应用相关规定过于笼统，操作性不强。特别是考核结果应用与员工培训方面，直接规定为：直接上级有责任根据绩效考核评价情况，向人事部提出培训申请，由人事部统筹制定培训计划。这里就有很多问题了，是直接上级直接向人事部提出申请，还是直接上级所在组织统一统筹提出？是根据一个考核周期的结果提出申请，还是以年度为单位？人事部是针对特定对象制定培训计划，还是根据各个组织提交的申请，汇总后在企业范围内制定培训计划？等等方面都没有明确和详细的规定，这样各级人员对这一规定都不知 道如何操作，其结果就会导致该项结果应用不能真正发挥作用。3）结果运用的有关规定与现行办法衔接不够紧密以绩效考核结果与人事决策挂钩部分为例，目前体系规定绩效考核结果与入选后备人才库挂钩，与专业（技术）人员年度考核及职务聘任工作挂钩，这些体现了绩效考核结果的激励作用，然而绩效管理和人力资源管理的其他各个环节都是相互作用，相互影响的。只是在绩效管理体系中进行说明和明确，还不足以成为工作中的具体指引，只有其它相关的办法之中也体现出有关内容，不同的地方对同一问题的说明和解释都能够保持一致，紧密关联，这样才能够为广大员工所用。不然各处规定互相脱节，不仅员工不知所措，人力资源管理者遇到相关问题也会左右为难。4）结果应用方式显得过于单一，不利于绩效工作深入开展肇庆供电局目前绩效体系中，对结果的应用涵盖了薪酬、培训与人事决策，然而这几部分仅仅是作为人力资源管理人员方面的应用，结果应用方式显得过于单一，不利于绩效工作深入开展。还有一个更加重要的方面没有涉及到，那就是员工应用。绩效管理的实质其实是通过员工的绩效的提升，从而提升企业的整体绩效，因此员工对绩效考核结果的应用是绝对不可以忽略的。从另外一个方面来考虑，如果员工得到了自己绩效考核的结果，就自己知道该做些什么，该从哪些方面去努力，那么将会进一步发挥员工的主观能动性，更加有利于工作的开展和绩效的提升。4绩效考核结果及考评体系314绩效考核结果及考评体系研究为了保证绩效考核得分和员工能力评价结果的公正性和准确性，需要在分析肇庆供电局绩效管理体系现状和存在问题的基础上，在遵循现行绩效管理制度框架的原则下，重点从绩效管理流程、绩效合约制定、综合评估结果三个方面对绩效管理体系进行优化。4.1绩效管理流程的优化措施1）绩效管理流程与日常工作相结合首先，要梳理部门的日常工作过程，如工作计划制定的周期、深度、格式，部门会议的类型、周期、内容、产出物形式等。其次，分析绩效管理流程与部门日常工作的结合点：对于能够结合的工作，如工作计划与绩效合约签订，将其合二为一，重新设计统一的表单，并从制度上规定该项工作唯一被认可的产出物形式；对于绩效管理需要，但部门没有开展的程序，如绩效评分，规定执行时间、执行方式和产出成果；对于部门已有的日常工作，但与绩效管理流程没有关联的，优化现有工作流程，加入绩效管理或合约中涉及到的内容，如借用会议室、部门间文件流转，在借阅单中加入对办公室工作态度、配合情况的评价，作为绩效考核的依据。2）日常工作表单化统一日常工作使用的表单，并将表单固化在工作流程中，并为今后建立和使用信息化手段奠定基础。4.2绩效合约内容的优化1）考核指标的优化员工绩效合约中“联动类”指标应该与部门当期的而非上一考评周期的考评结果联动。实施绩效管理初期，可从指标库中选择较为全面的指标进行评价，通过对逐年 评价结果的分析，逐渐剔除对员工绩效结果影响较小的指标。2）绩效合约的优化为了改变现有绩效考核周期太长，评价结果过于笼统等问题，将专责和一般员工的绩效合约定为“1+3”模式，其中，“1”代表年度绩效合约，包括联动类、指标类、任务类、扣减类，年度考核一次；“3”代表前三季度的绩效合约，包括任务类、扣减类指标、协作精神及态度类评价项目，在周月例会进行评价，季度考核汇总应用，最后一个季度的考核与年度绩效考核一起实施。（1）任务类与工作计划衔接，根据工作计划分级制定任务类指标，依据工作计划的完成情况评判任务类指标的完成情况，年度合约的任务类指标采用季度合约中任务类指标的平均值计算即可。（2）对于指标类中由于不可抗力使得分结果偏低的项目，应在考评时剔除由于不可抗力产生的得分偏差。（3）扣减类指标每季度计分，年度绩效合约的扣减分数为各季度扣减分数之和。（4）协作精神及态度类指标根据“能力要素考核表”重新设计，能够从档案资料、专业测评和日常辅导评价中获取信息的，可以不进行重复评价；年度可不必单独评价能力及态度类指标。（5）专责季度绩效合约的任务类包括根据部门年度绩效合约分解的任务，以及结合岗位职责制定工作计划，由主管领导认可后实施，工作完成后由主管领导认可，并对某项工作进行评价；对于需要其他人员配合完成的，由牵头专责对配合完成人员进行评价。（6）一线员工的季度绩效合约中的任务类要界定需达到部门平均工作量水平。员工的考核以日常派工的完成情况为基础，由班组长下发派工单，评价工作结果。一线员工月度进行工作评价，跟班组奖惩计划结合在一起，每季度统计派工单的完成情况，进行季度绩效考核。4.3基于考核结果的员工综合评估4.3.1绩效评估结果的优化（1）实施绩效管理初期，应该按照考评等级强制分布考评结果，按并将结果逐步应用到绩效奖金、岗位调整、培训计划等多个角度，增强员工对绩效管理的重视程度。同时，将绩效合约评分结果和能力与态度评价得出员工的综合绩效评估结果，进一步划分等级。（2）规定指标类评价因素要提供数据的原始出处，备查并防止填报人任意填写。（3）对员工能力与态度等定量打分的指标，应该在考评初期采用10分制，规定最高分数、中间分数和最低分数的工作情况描述，让考评人有更空余的打分空间。（4）建立绩效管理信息系统，将绩效评分计算的工作由信息系统来完成；并逐步建立指标原始数据获取和监测渠道，做到指标类数据实时测算，任务类、扣减类数据及时填报。4.3.2建立员工综合能力评估体系从目前的绩效考核结果分析可知，绩效合约评分只能反映员工工作任务的完成情况，且大多是定量指标；能力及态度类指标虽然旨在考察员工的综合素质和工作态度，但仅从专业知识技能、学习与发展能力、团队协作能力、沟通能力、执行能力、组织领导潜能这几个方面进行评价不能全面的说明员工对当前岗位的胜任情况 和发展潜力等信息。结合目前的考评结果，本课题在综合研究了绩效管理理论和岗位胜任力等理论的基础上，提出从知识、经验、专业技能、通用能力、核心素质等方面建立能力考评要素，形成表4-1所示的员工综合能力评估表。 平均分的离差代表组织内员工绩效考核分数的离散程度，是员工绩效的相对值，一定程度上减弱了考核分数的主观性，再乘以组织绩效得分，将会进一步增加不同组织之间员工考核成绩的可比性。具体计算公式为：绩效奖金系数=（员工绩效考核得分/组织内员工绩效平均分*组织绩效得分）/100+0.2。（5-2）以此系数作为员工绩效奖金发放的系数，则会更加充分的体现公平、公正。5.1.2员工的培训与开发一般人认为，绩效管理过程中，考核结果最重要；其实，在绩效管理工作中最重要的是通过对绩效考核结果的运用能够使组织和个人不断改进绩效，使每个员工懂得如何改善自己的绩效。一方面通过绩效考核结果寻找影响绩效后面的驱动因素，包括能力和知识因素，找到员工与工作要求之间的差距，根据差距来制定员工培训计划。另一方面通过绩效考核结果对员工的知识能力进行综合评价，并根据员工职业生涯规划的能力要求，找出员工现有能力与未来职业发展要求能力的差距，根据差距制定员工的职业生涯发展计划，从而使员工得到有序的职业发展。员工的能力得到提升后，反过来又能促进组织的发展。然而，要使人力资源培训与开发发挥其应有的作用，必须有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使其能够获得急需的知识和技能。而要了解员工的优势与劣势，就必须通过对员工个人的绩效考核结果来获得。通过对员工的绩效考核评价，考核者可以发现员工在培训和发展方面不同的需求。例如，如果某位员工的考核任务中对一项技能要求熟练掌握，而考核结果该项得分只是勉强合格，那么就应该针对其在这项技能方面进行进一步的培训。肇庆供电局目前实行的绩效管理体系，实行的是以绩效合约的形式来拟定绩效计划并以此为依据进行考核的，考核分为指标类、任务类、扣减类等，从单次绩效合约的考核结果并不能对员工培训与开发提供很有作用、很明确的信息。然而，员 工年度综合评估过程中，填写的《员工绩效辅导表》却能够提供较多有力的信息。今年5-7月，人事部选取输电部全体员工114人2009年度的绩效辅导表，并进行了365考核结果应用措施及相关问题分析绩效考核结果可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，还可以为员工个人在绩效改进、职业生涯发展等方面提供借鉴。这里可以分为两个大的方面，一是管理应用，指的就是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中；二就是开发应用，即员工应用，考虑的是绩效考核可以提供员工优劣势的信息，据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。5.1具体应用措施绩效考核结果的有效利用，可以让员工明白企业对自己的评价，明确自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。另外，通过对绩效考核结果的反馈，还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。5.1.1绩效奖金的依据目前，肇庆供电局实行的绩效体系，通过员工绩效合约中团队业绩联动、指标、任务、扣减等几大类的考核，形成员工的绩效考核得分，从而计算出绩效奖金发放系数。其中，团队业绩联动类的设定，使得组织绩效在员工绩效成绩中占有一定权重，从而相对来讲降低了不同组织之间员工绩效结果的不可比性。然而，由于目前绩效管理体系实行的是两级考核评分制，不同考核者对绩效相似的不同组织中的员工考核处的分数会出现相当大的差异，严重影响了考核结果在不同组织之间的可比性。目前绩效体系中，绩效奖金系数计算公式为：绩效奖金系数=员工绩效考核得分/100+0.2，其中系数由员工绩效考核得分决定。（5-1）通过研究发现，如果用员工绩效考核的相对得分来决定员工绩效奖金系数，则会大大降低考核分数的主观性。其思路是：取员工绩效考核得分与组织内员工绩效分类和汇总，发现较多的员工在工作提升建议和计划以及培训需求栏提出了结合本职工作的具体培训需求。根据统计结果显示，39%员工希望参加高电压及线路方面的知识培训，以提高自身专业技术技能，更好的完成日常工作，提出此类需求的人员大部分为班组一线员工。28%员工希望参加与输电线路专业有关的新技术、新方法应用培训，以适应现代企业的发展需要，提出此类需求的人员大部分为各班组技术管理人员。22％员工希望参加安全风险管理体系建设相关知识培训，以更好的完成部门安风体系建设，提出此类要求的人员大部分为各班班组长及安全管理专责。8％的员工希望参加各个信息系统及一些制图软件，如：AUTOCAD等方面的技术培训，以提高自身的信息化水平，完成部门信息化建设的各项任务，提出此类要求的人员大部分为各班班组长、技术员及各主管、管理员。3％的员工希望参加现代企业管理方面及党政工团建设方面的知识培训，以提高部门员工的管理水平，适应现代化的管理模式，提出此类要求的人员为部门中层领导。具体见图5-1： 需求有了更全面、系统的掌握，为此人事部计划在今年下半年针对需求较多的高电压及线路方面的知识举办一期专门的知识技能培训，目前该项计划正在积极拟定中。5.1.3人事决策任免绩效考核结果与员工岗位调整与晋升、退出机制等人事决策任免的应用结合在一起，更加有利于绩效管理的激励性、有效性的发挥。因为，如果我们只是将绩效考核结果与绩效奖金挂钩，那么，对于那些屡次绩效考核结果都不好的人不采取降级或者调整岗位的措施，会对企业产生更大的损失；对于那些绩效考核结果较好，而且有管理才能的人不提升，那么，就不会起到激励作用。所谓岗位调整与晋升、退出，实质上就是员工从一个工作岗位转入到另外一个工作岗位的过程，事实上，也就是体现了“人岗匹配”的选人、用人原则。科学的岗位调整与晋升、退出包括两个方面，其一是程序要科学；其二是方法要科学，在各个程序采用科学的方式方法。这其中，需要采用科学有效的绩效考核程序与方法来保证。一般地，科学的岗位调整与晋升、退出在利用绩效考核结果基础上，要重点考虑两大原则。一是业绩与能力的有效统一。业绩是绩效考核中第一位的因素，而且在考核中占有相当高的比重。好的业绩意味着较高的工作质量、较高的工作效率、较低的工作差错率等等，因此，可以讲绩效考核的结果作为员工岗位调整与晋升、退出的先决条件，以鼓励员工创造出高的业绩。但如果是员工岗位的晋升，则还要将能力考核结果作为制约性因素，否则可能会陷入彼得原理中，即员工有晋升到自己不称职、不胜任的岗位上的可能。因为业绩是过去行为的结果，业绩优秀表明该员工圣人现在的工作职位，但并不一定能证明其有能力胜任到将要晋升的工作职位。二是建立以职系为基础的调整、晋升通道。在传统的人才通道下，调整、晋升仅仅意味着员工在管理职位上的变化，如普通员工提拔为主管、经理，主任调整为一般人员等。但任何一个企业的管理职位都是极其有限的，把管理职位的调整、晋升作为唯一阶梯，是十分不利于激发员工积极性和工作激情的。所以，可以建立以 职系为基础的岗位调整、晋升通道，按照不同的职系，如领导职系、管理职系、专资源管理职业发展体系的建立，可以初步搭建岗位调整与晋升、退出机制，真正体现了“人岗匹配”的选人、用人原则。5.2结果应用过程中需考虑的相关问题1）结果应用与薪酬、人事等体系的有效衔接从现代人力资源管理的角度来讲，人力资源规划、人力资源配置、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工岗位调整等都是一个有机的整体，相互影响又缺一不可。而绩效考核结果又可以应用到培训、薪酬、员工岗位调整等很多方面，因此在进行相关应用时，一定要注意体系之间的有效衔接，避免相关条款之间的冲突和抵触，做到结果的应用与相关体系的无缝连接。2）应用措施需循序渐进，确保员工队伍稳定无论什么企业，在推行绩效管理工程中，都会遇到或大或小的阻力，究其原因，其实就是员工对绩效考核后结果应用的担心和反对。因此，在绩效考核结果应用过程中，应遵循循序渐进的原则，切不可操之过急，一次性将结果应用到很多领域可能会对员工心理产生较大的影响，因此分步骤实施结果应用可能会取得更好的效果。3）注意区分影响绩效结果的因素影响绩效结果的因素有主观因素和客观因素。主观因素指员工自身所能控制的知识、技能以及努力程度等因素，客观因素是指员工由于完成任务所需要的社会的、 心理的和企业的环境等因素。我们应该对造成绩效考核结果较差的影响因素进行深入的分析,有区别地对待。