wanke集团资金管理模式

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1、WANKE集团资金管理模式3.WANKE集团资金管理模式现状分析3.1WANKE集团的公司概况WANKE企业股份有限公司成立于1984年5月，成立初期主要经营日产录像器材，1987年-1988年期间贸易形势严峻，公司开始调整自身的经营领域，开始涉足工业和房地产领域，1988年底公司进行了股份制改造，调整了资本结构、调整融资规模，同时也促进了WANKE经营的规模化。1991年成为深圳第二家上市公司，目前已成为我国最大的住宅开发商，业务领域主要覆盖珠江三角洲、长江三角洲以及环勸海地区经济圈和中西部地区。其子公司和分公司的数量到2011年为止

2、已达到60多家，房地产业务不仅遍布全国各地而且延伸至海外。1995年是WANKE业务经营的分水岭，之前的WANKE是一个多元化经营的企业集团，而之后WANKE逐渐将业务中心转移到了房地产行业，当年房地产业务的收入和利润分别占到了集团总量的50.6%和75.9%，房地产业务幵始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。到目前为止WANKE已成为我国地产行业的旗帆，并成为唯一一家连续15年实现盈利的地产企业。公司为专业化房地产公司，主要产品为商品住宅，2011年公司销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.

3、8%和12.4%。2011年全国商品房销售总额为59，119亿元。按此口径计算，2011年公司在全国的市场占有率为2.06%，与2010年持平。3.2WANKE集团组织架构公司釆用总部、区域、一线的三级管理模式，兼顾集中与柔性管理，加强对公司的营运管理。董事会下设审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员会，加强对公司高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制，完善对公司管理层的考核与监督。WANKE的组织结构是随着其业务的变化而不断发生变化的。在其成立之初由于业务单一、规模较小，WANKE采取的是简单的直线制的组织结构，如图3-1所

4、示2000年开始WANKE对原先的组织结构框架进行了一次“颠覆”，重新定位总部为专业型，并且分四条主线对区域中心进行管理。结构框架相较以前变动较大，复杂程度明显上升。3.3WANKE集团现有资金管理模式分析3.3.1WANKE集团资金管理中心形成的背景WANKE成立资金管理中心是随着信息管理系统的发展而建立的。在未建立资金结算中心之前WANKE的资金管理是分散管理的，然而由于当时WANKE正处于发展初期，这种分散管理的模式带来了一系列的问题：整个企业集团没有一个集成的流程管理平台，导致同一项工作重复率高，耗时、耗力、耗钱，影响企业集团的

5、管理水平和经济效益；没有建立行之有效的资金计划管理控制体系，无法进行过程的监控，并由此导致事后考核指标无法体现资金计划的控制效果；没有实现信息共享，集团总部无法及时了解成员单位的经营效果，总部的信息也无法准确快速的传达给成员单位。这种弊端越来越突出，成为当时企业集团亟待解决的问题。而一直与WANKE集团合作的软件开发商金蝶受到WANKE集团的委托，在对企业集团的整体情况作了比较透彻的了解之后，专门针WANKE集团开发出了一套信息化程度高、应用效果好的管理信息系统——金蝶EAS，在这套信息化管理体系下，万科适时建立了资金结算中心，实现了业

6、务、成本控制、资金结算、财务控制的一体化。资金结算中心在成立之初就起到了很好的效果，这种资金管理模式也得到了整个集团的一致认可。3.3.2WANKE集团资金管理中心的具体状况WANKE在成立之初没有资金结算中心，而是由公司的财务部负责所有有关的财务工作，其资金结算中心始建于1996年，是集团内部成立的非法人机构，参照商业银行业务机制进行运作，独立核算。资金结算中心存在的目标是实现资金在集团范围内的优化配置，提高集团资金运作效率和效益，并为集团未来的快速发放中提供有力的资金支持。资金结算中心的性质是一个业务部门，每年也负担着一定的利润压力

7、。随着企业集团的发展资金结算中心也适时更名为资金管理中心。资金管理中心的组织框架如图3-6所示：WANKE是我国最早因今年国际先进水平进行管理的企业之一，其资金管理中心在成立早期为WANKE的发展起到了至关重要的作用。资金管理中心对外负责企业集团的间接融资，对内进行项目资金管理与监控。在2000年下半年开始资金管理中心的业务管理权限开始突破集团总部，进行整个集团内的资金资源的整合与监控。WANKE也因此相继成为中、农、工、建四大国有银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。在融资创新方面资金管理中心的也战绩辉

8、煌，例如推动WANKE发行可转换公司债，与国际房地产投资银行合作；而在信托方面的融资无论是营销型还是权益性复合信托，均取得市场良好的反映。目前，在WANKE的间接融资资金结构中，多元化的融资渠道已经占到40