华沃公司核心员工薪酬体系再设计

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1、华沃公司核心员工薪酬体系再设计第三章华沃公司核心员工薪酬体系存在的问题3.1企业概况成立于2003年6月的华沃公司，是由中国重汽集团有限公司与瑞典沃尔沃公司历时九年谈判，双方各出资50%成立的合资企业。目前，公司拥有员工300余人，2个整车生产基地，2007年产能达到l万辆。具备发动机、前后桥等核心零部件自主配套能力。截至2007年底，总资产达到1亿元。07年营业收入为3000万元，较2006年增长了20%，公司税后利润1000万元，较2006年增长30%。目前公司没有贷款、负债。根据双方合资合同的约定，由公司最高决策者是公司董事会，分别由双

2、方各派两名代表组成。日常公司管理由沃尔沃公司派驻的总经理负责。公司自筹备至今，从单一的卡车装配到驾驶室焊接项目，再到发动机、前后桥等核心零部件自主配套，成功地实现了“三级跳”。目前，公司下设九个部门(见图3一l)，分别是制造部、物流部、质量部、财务部、工程部、工艺技术部、设备部、人力资源行政部。其中，制造部、物流部、工艺技术部和质量部是公司的主要职能部门，直接参与产品的实现过程;而财务部、工程部、设备部和人力资源行政部是支持部门，为产品实现提供保障。公司争相抢夺专业人才，这时，华沃公司就需要建立一套有效的人力资源体系来防止辛苦培养的核心被流失

3、掉。3.2核心员工薪酬体系现状核心员工是企业核心能力的主要创造者。急速变化的市场要求组织不断更新人才，挖人、被挖、反挖己成为组织必须面临的常态，这一点从生意兴隆的猎头公司身上就可以展现无疑。在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走已无可能，最终决定员工流动的是市场，而不是企业。企业可以消除影响员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力。企业所能做的就是有效降低核心员工的流失率。持续完善公司的人力资源系统对于公司已不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，企业必须踏踏实实地做好。组织环境

4、的快速变化，要求组织战略也要适当做出调整，人力资源战略与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。华沃公司现行核心员工薪酬体系结构框架如图3一2所示。1、工资(1)固定工资:指员工在企业中工作定期得到一个固定数额的劳动报酬。根据不同的计时形式，华沃公司员工的的固定工资也分为基本工资、工龄工资、职务工资和年底双薪等。(2)浮动工资:即奖金，是对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖金的支付随工作绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。(3)津贴:津贴是指对工资

5、难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。目前，华沃公司核心员工的津贴分为:技术创新津贴、交通补助、岗位津贴和其他形式津贴。2、福利:福利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或其它方式支付。华沃公司员工福利有:(l)社会保险:养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等;(2)带薪休假:员工每年可享受十天的带薪休假;(3)住房公积金:按照国家的相关规定，公司与个人住房公积金的缴纳比例是固定工资

6、的10%;(4)劳动防护:分为普通防护和特殊岗位防护，是公司为保护劳动者在劳动生产过程中的安全和健康所所提供的物品和措施。劳动保护的目的是为劳动者创造安全、卫生、舒适的劳动工作条件，消除和预防劳动生产过程中可能3.3企业内部薪酬调查为了能准确地了解核心员工对公司薪酬制度的意见，制订出一套合理的薪酬制度来激励核心员工，同时又能为企业留住人才，作者利用工作之余初步地与工艺技术部、设备部、制造部、工程部和财务部的核心员工进行了交流，了解他们对目前公司的薪酬制度看法和意见。大部分被调查的核心员工都与作者进行了坦诚地交流，给与了积极的配合。斯达西.亚当

7、斯(J.StaceyAdams)公平理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入一付出比与相关他人的收入一付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态;如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一重要变量，我们可以划分出三种参照类型:“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一组织上中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关

8、工资标准、最近的劳工合同方面的信息，并在基础上将自己的收入与他人进行比较。“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。“自我”指的是员工自己在工作中付出与所