第二章 决策与计划

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1、第二章决策与计划1、研究组织环境的必要性？我们所研究的组织环境指的是能够对组织的绩效产生影响的外部机构或者力量。（1）组织环境是组织赖以生存的土壤，环境为组织活动提供必要的条件。（2）环境本身是在不断变化的，环境对组织活动起着制约的作用。（3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境。2、环境分析过程应遵循的正确观念？（1）一个组织的成功与否取决于其高层管理团队对环境分析的准确性和对环境反应的有效性。（2）各层管理者必须用大量的时间和精力分析有关重要环境因素的数据。（3）充分利用各种信息资源。（4）用数据的好坏不以量和时

2、间为标准，而以其质量和重要性为标准，强调信息过滤的重要性。（5）环境分析必然受到人的局限性、先天性经验与偏见的影响。3、组织环境的构成？（1）外部环境①一般环境：是指组织活动所处的大环境，主要包括政治、法律、社会文化、经济、技术、自然等因素。一般环境对处在该环境中的所有相关组织都要产生影响，而且这种影响通常与组织使命关系不大。②特殊环境：通常被称作是组织的任务环境。是指由于组织是具有特定使命和任务的机构，组织的活动必然要受到所在特殊领域内的特殊环境影响。组织的特殊环境主要包括供应商、顾客、竞争对手、同盟者、政府机构和特殊利益团体。（

3、2）内部环境①组织的组织文化②受人员、技术、资金、信誉等影响的经营条件等。4、组织环境特征分析组织环境特征分析是企业面对其赖以生存和发展的环境，从不确定性、成长性、竞争性、合作性角度进行分析，以便把握这种环境的性质、特点和变化趋势，制定正确合理的决策。（1）环境的不确定性分析分析工具——邓肯模型：依据企业所面临的环境之复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准，将组织环境划分为四种不确定性情形：复杂性复杂较低不确定性高不确定性简单低不确定性较高确定性稳定动态动态性②通过对

4、环境的不确定性分析，，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。（2）所在行业的成长性分析分析工具——产品寿命周期：也称产品生命周期，是指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场淘汰而退出市场为止所经历的过程。按照产品在市场上销售增长率划可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。阶段销售增长产销量生产成本利润销售费用竞争状态投入期缓慢小很高亏损或很低高无成长期强劲迅速增大显著

5、下降明显上升适度竞争者开始加入成熟期逐渐减缓乃至停滞稳定，直至开始下降规模效应增长至极点后开始下降加大激烈衰退期负增长急剧下降上升不断降低以至亏损如要维持市场则较高激烈（3）环境的竞争性分析分析工具——波特的“五力模型”：影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造商、供应商及顾客。①行业内现有竞争者分析ⅰ行业内竞争的基本情况分析：目的是要在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争者。ⅱ主要竞争者实力分析：对一个企业的竞争实力强弱，可以从相对于行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力这三个

6、指标加以衡量。ⅲ竞争者的发展方向分析：包括分析竞争者产品开发动向、市场拓展或转移动向，以及从资产的专用性、退出成本的高低、心理因素的影响、政府和社会的限制等四方面分析所在行业退出的难易程度即退出壁垒的高低。②潜在竞争者分析分析新厂家进入特定行业的可能性。这种可能性取决于现有企业可能做出的反应及由行业特点决定的进入难易程度。③替代品制造商分析ⅰ确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；ⅱ判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业经营造成威胁。④顾客分析ⅰ需求潜力分析：总需求、需求结构、顾客购买力等。ⅱ顾客讨价还价能力分析：顾客讨价还价能力的

7、大小取决于顾客购买量的大小，企业产品的性质，企业产品在顾客产品形成中的重要性，顾客后向一体化的可能性等等。⑤供应商分析ⅰ供应商的货能力或者企业寻找其他供货渠道的可能性分析。ⅱ供应商讨价还价能力分析：此能力大小取决于供应商所处行业的集中程度，企业是否有其他的供货渠道，寻找替代品的可能性，企业后向一体化或供应商前向一体化的可能性。（4）环境的合作性分析由于企业与竞争对手之间以及企业与供应商和顾客之间并非永远是竞争、对立的。有时候可以结为同盟者从而达到互惠互利的目的，即“双赢”效果，需对环境的合作性进行分析。分析企业间合作的可能性、拟采取

8、的合作方式等。附：组织环境特征分析涉及的几个基本概念？5、决策的概念？决策是指为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分做出的对组织未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程。6、决策的构成要素？（1）决策者可以是单独的个