供应链案例：从mrp系统到jit系统

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1、供应链案例：从MRP系统到JIT系统KONGANDALLAN+86-21-57><425-7385坤麟咨询info@kongandallan4>>供应链案例：从MRP系统到JIT系统伴随着精益管理和JIT模型在汽车行业越来越普遍，许多其他行业的公司也开始把他们的注意力转到关注于更短的交货时间和更小的生产批次。精益管理/JIT模型所带来的更小的费用和更灵活的运营模式对于任何制造型企业的吸引力都是不言而喻的。但是在决定改变运营体系之前，我们应该考虑一下如何对这个模型进行改动使之更适合企业本身的特点。许多最初关

2、注于JIT模型的企业只是简单的把整个供应链体系割裂开来看待，他们所看到的只是一个一个独立运营的企业。丰田是最常被讨论的运用JIT体系建立供应商网络的企业。但是在大家讨论丰田的时候，往往被遗漏的是丰田如何建立一个供应商管理系统以确保企业自身运营所需求的配件能够准时配送到位。很显然，这样所带来的结果就是大量的公司转为JIT系统，但是因为他们只关注于他们自身的物料流动情况，所以他们所运用的并不是真正的JIT系统，或者说是片面的JIT系统。供应商的调整对于JIT系统的顺利实施是至关重要的。如果供应链下游依然是基于

3、MRP系统的，那么当上游转为JIT系统时，物料流动的不协调性就是一个巨大的挑战，而这带来的不仅不是费用的降低，而是费用的大幅上升。为了能把这种情况更好的说明清楚，我们首先考虑一下从MRP或者是“推动模式”转化为JIT或者是“拉动模式”企业会面临的问题：比如JIT模型所带来的基本的改变是什么，以及企业何时应该进行这样的转变？然后我们会看一个案例。这个案例是关于一个轮胎制造商：库博轮胎橡胶公司（CooperTire&RubberCompany）进行的从MRP系统到JIT系统的改变。这个企业在全球扩展过

4、程中不仅意识到改变生产模式之后面临的挑战，还设计了一套适合自身需求的JIT系统用以解决他们所面临的供应链效率低下的问题。从MRP到JIT转移时所面临的挑战从MRP系统转化到JIT系统的困难来自于对于库存和产生的管理模式的改变。这两种体系所运用的运营理念是完全不同的，所以采购、补货、配送、库存、产能及资源利用、生产计划等的运营的流程和规则也是完全不同的。通常情况下，我们所看到的企业转移到JIT体系之后需求是直接来自于最终的客户。同时供应商所受的压力来自于更短的交货时间、更频繁的配送、以及上游企业对于采购体系

5、的改变。在很多情况下，供应链的改变到此为止，但事实上企业必须审视整个供应链体系内的物料流动来重新设计运营体系，而不是简单的就进行上面所说的那些变化。H//.kongandallan>+86-21-5<425-73852KONGANDALLAN坤麟咨询info@kongandallan>当终端客户下了一个新的批次的订单之后，供应商必须改变他们的流程来保证能够满足这个订单。举个例子，以前终端客户的订单是每个月3000个配件分两次配送，每次1500个，而现在改变到每天2次配送，每次60个配件。因为从总量上来说，

6、客户的订单变大了；从配送角度来说，配送的频率也变频繁了很多，所以伴随而来的就是企业自身需要随着这个订单的改变而改变。如果供应商不对此产生任何的改变，那么他们所面临的问题不是库存过大就是脱销。那么新的库存水平应该是怎么样的呢？在大多数JIT体系下，库存水平是降低的。同时，供应商必须结合供应商的状况来考虑一下自身的交货时间。对于JIT系统中的库存来说，供应链中的每一个节点企业必须要记住时刻关注原材料、半成品和在途的库存状况，只有这样才能真正对于JIT体系下的库存进行很好的管理。同时，对于节点企业来说，时刻关注

7、库存状况还是不够的，更重要的是平衡好各个环节的库存状况才能真正意义上降低费用。另一个问题是下游供应商的配送频率会有什么样的改变？对比MRP体系，在JIT体系下，一般配送频率都是上升的。因为供应链上游的需求，下游的供应商在增加配送频率的同时必然伴随而来的是每次配送量的减少。大多数企业面临这种情况立刻会问一个问题：配送频率以及每次配送量是多少呢？事实上这个问题的答案需要对于整个供应链的费用构成进行详细的计算之后才能够得出。如果最终的目标是将成本最小化，那么配送频率和配送量的公式中将会包含大量的变量，所以整个定

8、量分析是非常复杂的。幸运的是，大多数情况下，我们可以简化这个公式，只是考虑主要的几个变量。产能也是JIT体系下需要考虑的一个问题。在MRP体系下，产能直接与生产和库存联系起来，企业所需要考虑的只是现有的产能状况是否能够满足需求。而在JIT体系下面，这个问题就变成如何利用产能才能满足需求。由此可见，MRP和JIT是两种截然不同的思考方式。下面我们来看一个关于改变批次大小和配送频率的例子。传统情况下，当供应商接到一个大的订单的时候