流程成熟度模型pemm

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1、流程再造新工具：PEMM框架作者：迈克尔·哈默翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。PEMM简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整饬一番，这必然会促进绩效的大幅改进。然而，该过程的管理却异常困难。作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框架，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM)，它包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。PE

2、MM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的方法将PEMM投入了实际应用。“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》(参见ReengineeringWork：Don'tAutomate，Obliterate，1990年7／8月号)上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入18企业到产品流出企业

3、这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有

4、的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不

5、只是支持单个部门。作者简介：迈克尔·哈默（michael_harnrner@hammerandco.com)，哈默管理咨询和教育公司(HammerandCompany)创始人．该公司位于美国；萨诸塞州剑桥市。在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需18要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎

6、么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意见不一，尤其是当他们负责不同的部门时，分歧会更大。每个人的专长不同，就会有自己偏好的想法。这就像盲人摸象，有人专注于技术，有人关注人力资源问题，有人着眼于组织结构，结果势必引发混乱和冲突。管理者的心境往往也像坐过山车一样，有时极度乐观，认为建立新流程只是举手之劳，有时又悲观不已，觉得完成任务简直毫无希望。因为不能确定重点，也无法把握时机，所以高管们始终未能真正掌握改造业务流程的精髓。流程和企业成熟度模型企业需要确保其业务流程日趋成熟——

7、换句话说．它们需要持续提升流程绩效。为此，企业必须实现两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业能力”。五个流程能动因素：设计：详尽地规定流程的执行过程。执行者：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。负责人：对流程及其结果负责的高管。基础设施；支持流程的信息和管理系统。衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。四种企业能力：领导力：支持流程建立的高管。文化：客户至上。团队合作。个人责任感及变革意愿等价值观。专业技能：流程再造的技能和方法。治理：管理复杂项目和变革计划的机制。企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估。然后根据评估

8、结果规划基于流程的企业变革，并评估变革进展。5年前，我与凤凰财团(PhoenixConsort