电建集团人力资源规划

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1、电建集团公司人力资源五年规划(2004-2008)为了建设一支高素质人才队伍，适应电建集团公司改革发展形势的需要，促进人力资源向人才资本的转变，增强公司核心竞争力，保证公司稳定、持续、健康发展，特制定本规划。一、公司人力资源现状及面临的形势电建集团公司2004年9月末在岗职工357人，其中公司领导7人（含咨询1人），机关职能部门59人（含咨询4人）；四个经营单位188人，星源公司、物业公司100人。1994年以来随着电力体制改革的推进和人员退休自然减员，公司职工总人数呈逐年下降趋势。现有人员大致能满足公司生产经

2、营工作需要，总体表现为高学历、技术型的工程管理及咨询、监理、调试群体，公司的市场竞争主要以人才为依托。〈一〉、在职职工分布情况部门类别本部工程管理公司监理公司调试公司咨询公司物业公司星源公司回天合计职工人数%6618.57220.243126117.1123.44412.35615.730.8357100男职工数%4466.75677.837865488.5866.72556.84173.2326875.1女职工数%2233.31622.2614711.5433.31943.21526.8-8924.9〈二〉、

3、在职职工学历、职称情况研究生（硕士）本科大专中专高中及以下高级职称中级职称人数%61.720156.37521226.25314.87721.5711231.37注:硕士中4人后续;本科中72人为后续本科;大专中45人为后续专科。〈三〉、人员现状分析1、人员结构不尽合理公司人员年龄梯次和性别配置不合理。从年龄角度看，老、中、青配置不合理，承包、监理、调试、咨询四个公司中专业技术人员总数135人，45岁以上的专业技术人员22人，占四个公司专业技术人员16.3%；大多数为年轻的专业技术人员，他们的专业水平、工作经验

4、和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距，亟待锻炼成熟。从性别角度看，职能部门、经营单位本部女职工比例较高，难以满足对一线工程现场的支援。32、专业技术人员不足由于多种原因，公司形成人员既多又少的局面，即管理、服务人员偏多，专业技术人员不足。公司承担经营工作的承包、监理、调试、咨询四个公司总人数仅188人，占公司在岗人数52.7%（其中尚未考虑四个公司管理人员和辅助人员占一定比例的因素）。这种状况在一定程度上造成了经营单位有活不敢揽，有活无人干的困境。〈四〉、人力资源工作面临的形势近年来，随着市场经济的

5、发展，人才流动日趋频繁，特别是五大发电公司成立后，大批电源项目开工，电力系统的人才争夺战愈演愈烈。这种形势对公司专业技术人员的稳定造成了很大冲击，仅2002年至2004年3月末，流出人员26人，其中绝大多数为专业技术人员。市场经济条件下的人员流动是大势所趋，难以有效控制出口，而人员入口由于体制等方面原因，不能有效解决。2002、2003年每年上报省公司需求大学生分别为12名、18名，实际两年补充大学生仅9名。这种状况若不能有效改变，势必给公司人力资源工作带来极大困难，给公司经营管理带来极大困难。二、人力资源工作

6、存在的问题<一>、人员减员预测：1、自然减员。2004年至2008年五年内公司将有71名职工相继退休，这些退休职工中相当一部分是“老电建”（2004年退19人；2005年11人；2006年19人；2007年11人；2008年11人）。2、在人才争夺日趋激烈的形势下，五年内将有部分人员因各种原因流出。〈二〉、人力资源工作中存在的问题1、人才观念落后，计划经济思维模式程度不同存在于干部和职工思想中；选人用人上存在论资历、唯学历、唯职称的现象。2、人员结构不合理，管理、辅助人员较多，专业技术人员不足。现有人员的专业、

7、知识、素质、年龄结构亟待改善。3、人才层次不高，从统计数据看，高学历、高职称人员比例高，然而懂经营，善管理的复合型人才少。三、人力资源规划指导思想、基本思路、总体目标〈一〉指导思想：紧紧围绕公司改革和发展的目标，以人才工作统领全局，加强人才力量整合，以“125人才工程”主线，以人的能力开发为重点，突出培训教育、岗位培养和实践锻炼三个环节，全方位地开展人力资源工作，努力建立适应公司改革与发展需要的人才工作新机制，为公司发展战略实施提供人力资源保障。〈二〉基本思路1、树立科学的人才理念。树立人才是企业第一资源的理念

8、，树立人人可以成才的理念和公开公平、竞争择优的理念。2、坚持一个中心、两个转变、三个机制坚持一个中心——以人的能力开发为中心；实现两个转变——选人上从论资排辈向不拘一格选人才转变，鼓励人才脱颖而出；评价人上由唯学历、唯职称向重人品、重能力、重绩效上转变，鼓励人才干事业。建立三个机制——建立科学的人才评价机制、选人用人机制和人才激励机制。〈三〉总体目标1、实施“125人才工程”，2004