岗位胜任力模型设计实务

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1、岗位胜任力模型设计实务岗位胜任力模型设计实务唐代盛你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？胜任特征模型的定义胜任特征模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。基本原理辨别杰出者和表现平平者在知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。确定胜任特征的原则独立性：内涵要明显区别于其它胜任素质，不要互相重叠，所识别的胜任素质

2、要具有元素特征。重复性：所代表的行为模式在现实环境中有一定的出现频率（个人、群体）。同质性：包含的内容要相对一致，不能互相矛盾。胜任特征模型的三要素胜任特征的名称胜任特征的定义：界定胜任素质的关键性特征行为指标的等级：反映胜任素质行为表现的差异归纳思维5.全面综合4.分门归类3.整体分析2.模式识别1.照搬套用素质模型建立的流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人

3、员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略胜任特征模型的构建步骤定义绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般绩效者杰出绩效者BEI问卷调查专家小组讨论Delphi技术RGT访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级交叉效度验证实证效度验证分析和确定competency的过程分析和确定competency访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我

4、介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告一、胜任力模型的开发1、选定职位。素质模型建立是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图

5、、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。2、明确绩优标准对于选定的职位明确绩优标准，要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：具备胜任能力但是业绩不够突出的人；绩优人员其中：绩优人员3-6名，一般人员2-3名。3、任务要项分析按工作分析法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征：任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？该

6、任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？4、行为事件访谈（BEI）采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。行为事件访谈BEI访谈的主要特点被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例；在事件中的角色与表现以及事件的

7、最终结果；被访对象的思想、情感与行为，衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征；通过归并组合标识，形成素质模型。行为事件描述要点获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息。关键事例的特征具体（specific）可观察(observable)情境(con

8、text)结果(consequence)关键事件访谈法的STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时