【超市管理】店长培训中的困惑系列(八)

【超市管理】店长培训中的困惑系列(八)

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时间:2018-07-29

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1、天马行空官方博客:http://t.qq.com/tmxk_docin;QQ:1318241189;QQ群:175569632店长培训中的困惑系列之八  案例:  Q店长是上海一家大型连锁超市的资深店长,现已过不惑之年,快奔知天命而去了。在追随这家公司成长的十几年中,Q店长一直认为自己是一名成功的店长,也确实,从经营业绩来看,作为自己所在的标准超市,尽管不断受到周围的大卖场和小便利的挤压,但是在自己的出色的经营与管理之下,硬是扛了过来,比起公司里的其它门店来,虽然算不得“这边风景独好”,也算是公司里不多的几位佼佼者了之一。  不过,自

2、2007年以来,她感觉到的压力似乎越来越大,虽然在之前几年,竞争压力也大,但好像从来没有像现在这样大过,2007年以前在方圆两三公里范围内只见到3家大卖场,而现在却已经有6家大卖场环绕周边虎视眈眈了,而且大都是外资大卖场,竞争力都非常强,在这种激烈竞争的形势下,尽管总部也一直在调整策略,比如推进品类管理、必备品的缺品管理、加强生鲜经营能力、提高配送的满足率、升级门店POS系统和管理信息系统、更多的店长培训等等,但是对于店长这一角色定位的认识已经从过去总部制定策略下面只管不折不扣地执行,渐渐转型为店长也要象一名战地指挥员一样,要根据战场

3、上的具体情况,配合全局的情势给予因势利导,这就要求店长必须具备相当的经营分析和表达能力,这样才能够与上面顺畅地沟通交流,以谋求支持配合,对下面能够准确地把握每次市场竞争活动的进攻点,以业绩博得下属的信服,有效地领导部属,并以更强的竞争力去实现门店的经营目标。  但是对于如何做好经营分析工作,Q店长还确实难以把控得住,每月除了做一些简单的同比和环比,然后再看看分时段的销售和客流量、还有客单价,别的似乎就分析不出来什么了,而且即便是这些信息也是通过门店管理信息系统直接获取的,自己也很少再去做什么深入的分析,也不知道应该做怎样的分析,而且她

4、也还庆幸,自己的水平还算是不错的,基本上还能够把几张报表关联起来去发现一些问题,然后通过这些问题的解决引导门店经营管理水平逐渐提升,公司里的许多店长就连这些现成的报表都看不懂呢,对于这些店长而言,单一的报表还能够明白是啥意思,但是几张报表关联起来去寻找有价值的信息,即寻找门店经营的薄弱环节,那些店长大多就傻眼了,嘿嘿,跟这些店长比自己还算先进的,但是自己现在面对的是比自己实力强大得多的大卖场,要从这些大卖场口中夺回消费者,无异于是虎口夺食了,这时比拼的就是看谁更会算,看谁算得更准、算得更快了,只有算得准算得快,行动才有方向,取胜的把握

5、才大,否则就只能是左右摇摆瞎折腾了。  Q店长虽然明白这些道理,但是苦于自己的经验积累和知识结构还未及这个水准,所以每每想起这些就有些惶恐不安,但又不知怎样做才能够提升自己的经营分析能力和表达能力?  点评:  初次认识Q店长时,就感觉她的气质和谈吐与一般的店长不一样,后来通过他们的同事一打听,才知道是该公司的明星店长之一,在公司的店长中有相当的威信。  Q店长能够站在店长的位置看得这样高、想得这样远,确实是不多见的,因为我所见到的店长基本上都是分公司总经理布置任务一二三,然后区域经理稍作补充发挥,也做一二三,最后到店长这里也基本上还

6、是一二三,无非是把其中难办的打个折扣,与本门店情况不符的予以消极怠工或者干脆不办,能够做到这些的也就算是很不错的店长了。而Q店长不仅能够出色地自觉地做到这一点,而且每次都能够很好地消化上级领导的意图,把这些领导的意图与本门店需要提升的方向有机结合,借力打力,常常能够在门店的经营提升方面起到事半功倍的效果。  关于在连锁企业中店长究竟应该扮演一种什么样的角色,关于大卖场的店长,店长应该拥有足够大的经营管理自主权这已经是没有太多的异议了,但是对于标准超市和便利店(包括小型折扣店、专卖店等)一直有两种声音,一种认为消费者的消费是不断趋同的,

7、信息系统能够有效地把握这种趋同性,所以只要不断升级信息系统,让系统来把握住关键需求,店长应该逐渐傻瓜化;另一种认为,虽然表面来看,消费者的消费趋同是大趋势之一,但同时也有一种趋势也同样不可忽视,那就是消费者的消费越来越个性化、越来越差异化,趋同性与差异性似乎是并存的,此外由于商圈和消费者消费层级的差异,其实每一个门店所面临的真实消费其实是差异挺大的,傻瓜化的管理不利于捕捉这种差异性的消费并给与满足,不利于企业实现差异化和个性化的经营。  我最初的时候还是挺赞成第一种看法的,后来当我考察了国外的便利店和标超的管理以后,我开始质疑这种观点

8、,直到我直接管理数百家门店的时候,我开始转向第二种观点,因为即便信息系统再发达、上面的领导再聪明再勤奋,都是无法替代一线作战的店长做很细微的决策的,正是这种细微的恰到好处的决策才使得每一家门店真正富有竞争力,因为只有这样

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