基于职位的薪酬管理

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1、论基于职位的薪酬体系设计的思路和方法薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要，在任何企业中，薪酬都有着非常基础的作用。每个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用一定保证力的薪酬留住人才。因此，企业要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题，必须以系统的方法综合考虑因素，制定适宜的薪酬政策，来分析和设计企业薪酬管理体系。目前从世界范围来看，使用最多的是基于职位的薪酬体系。这种薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位。然后根据市场上同类

2、职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。基于职位的薪酬体系的基本思想是：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事工作领取报酬。下面以某汽车公司MC公司为例，分析一下基于职位的薪酬体系设计的思路及方法。MC是一家中韩合资企业，成立于2002年10月份，由于成立时间短，薪酬体系比较粗放，不能很好地激励员工，而且由于薪酬水平和外部差异较大，员工人心浮动，不安于工作，因此建立对内具有公平性

3、、对外具有竞争力的薪酬体系显得迫在眉睫。为此，MC公立了专门的薪酬小组，以职位为基础，对公司的薪酬体系重新进行设计。第一步：调查薪酬现状，明确公司薪酬原则与策略 1、薪酬小组收集了现阶段公司状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比

4、重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。 第二步：进行工作分析 为建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度，MC公司将现成的职位说明书做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。新职位说明体系，充分体现了公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。MC公司的工作分析由主管人力资源的副总裁牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分

5、析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。3为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，MC公司引入了职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。即利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群；并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台。

6、第三步：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。根据若干报酬因素（通常包括：受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）：①建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。（来对公司中若干标杆职位的价值进评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。②为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。   工作分析

7、的目的是明确每个工作岗位的职责，通过职位评估，评价出MC公司内部工作与工作之间的相对价值，从而使得使公司内部工作职位明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为MC公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。 第四步：薪酬调查  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。MC公司在确定工资水平时，参考同行业人力资源市场的工资水平。同时委托了较专业的咨询公司进行这方面的调查。根据咨询公司提供的薪酬调查结果，MC公司找出了本公司薪酬水平与同行业相比处于什么位置。同时MC公司还针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，以掌握其满意度及需求动向。第五步：薪酬

8、定位在分析同行业的薪酬数据后，MC公司根据本公司发展阶段决策的薪酬分配总额情况，对各个职群做了比例分配，如主流、关键职群给予具竞争力的一定百分比的上调，一些则保持不变。但在薪酬结构上做了改变，