第4篇 绩效考核管理篇

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1、13.1.1绩效考核概述绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解以及业绩的评价，将绩效成绩用于企业的日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，最终实现企业战略目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进并提高企业绩效水平。专家提醒13.1.2绩效指标设计国外有的管理专家把绩效考核指

2、标的设计归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，而是5个单词的词头合起来的一组符号，一个字母代表一个含义。S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，随情景变化而变化的内容。M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成能观察、可证明、现实的确存在的目标。T(time

3、-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关系到效率的指标。以上内容点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。根据这种思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循以下原则。1．注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的企业，要求企业管理关注团队精神培养，强化合作意识。实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的，必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才能产生

4、影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此地高度相关，在设计员工绩效考核指标时必须想到：员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动；员工绩效管理的立足点是放在考查员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威，是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。体现员工绩效考

5、核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从以下3个角度来思考。(1)动态主题：企业层面的管理重心。依循企业的发展趋势，要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况，不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。(2)静态主题：职能系统层面的责任分布。设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理

6、等职能模块中哪个职能系统的成本责任最大？大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大，其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发，如果设计的是高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去；相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理的成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。以此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标以及客户满意度绩效考核指标等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的、公平

7、的。(3)权变主题：事态重要性层面的随机决定。前面主要是说常规性考核。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考核外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况，比如非常明显的利润高增长时段、意料之外的重大事故、一个业绩鲜明的工作团队等，这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。因此，应该有专案性的针对性考核，比如高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核，因而也就出现了新绩效管理主题。与常规性绩效管理考核相对

8、应的，还有一种叫抽查性绩效考核的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险