跨国经营管理补充--表、图等

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1、附表1：国际、多国、全球、跨国公司的比较比较国际公司多国公司全球公司跨国公司1．时期2．业务比重很小很大3．对海外经营的认识把海外经营看作某种遥远的前哨基地,以不同方式支持国内母公司的发展，诸如扩大国内生产线的销售量，为国内经营活动供应原材料或零部件等.确信国际化经营能给公司提供更为有效的边际机会。4.背景意识不同国家和经营环境间的差异;当地化压力差异与效率的矛盾;经营环境的变化A全球公司的威胁;B消费者抵制;C国际经济和增值环境易便性的增加.5．战略意识国际化意识它们是具有外国附加机构的国内公司。机会主义管理侧重适应能力，强调不同国家市场与经营环境

2、的差异。全球化效能兼顾全球化效率与当地的适应能力（灵活性）6．要求有关国外经营活动的决策倾向于以机会主义或临时性方式作出。人员为懂得外语或曾经居住国外者。侧重东道国之间的差异，人员当地化需要更为集中的协调与控制；要求组织中的不同产品或者事业部人员拥有全球责任心。分散的资源被统一在一种相互依赖的世界性经营网络中。不同国家的经营活动实行管理的一体化。复杂的后勤协调7.其它50/60年代发展迅速70/80年代巨大成功18附表2：国际生产折衷理论：跨国生产类型：主要决定因素跨国生产类型所有权优势（为什么能投资）区位优势（到哪里投资）内部化优势（怎样进行投资）

3、适合哪些行业中的跨国公司获取资源资本、技术、接进市场、互补性资产、规模和谈判能力拥有资源及相关的交通、通信设施，税收等优惠条件保证以适宜价格稳定地获得原材料供应控制市场A石油、铜、锡、香蕉、菠萝、可可、旅馆B出口加工、劳动密集型产品生产开拓市场资本、技术、信息、管理和组织、剩余R&D和其它能力，规模经济、建立品牌忠诚度的能力原料和劳动成本、市场规模和特征、政府政策（限制进口、投资鼓励）希望降低交易或信息成本，以及买方的无知或不确定性，以保护产权计算机、医药、汽车、卷烟、食品加工、航空服务提高效率a产品效率b生产过程效率同上，＋接近市场、范围经济、地理

4、上多元化经营，在国际市场上采购投入要素a产品专门化和集中化经济；b低劳动成本，东道国鼓励当地生产a同上＋分工协作的效率；b纵向联合与横向多样化经济性a汽车、电气设备、商业服务、某些Ｒ&Ｄ；b家用电子设备、纺织和服装、照相机、医药获取战略性资产上述三类中任何提供与现有资产产生协同作用的机遇上述三类中任何提供企业缺乏的技术、市场和其它资产分工协作效益、改进的竞争战略优势、降低或规避风险能够产生显著规模经济效益或协同作用的产业贸易和分配（进出口贸易）接近市场产品分配投入要素来源、当地市场、需要接近消费者、售后服务需要保证投入要素质量、保障销售网点、保护公司

5、牌号声誉多种商品，特别是需要同承包商及最终消费者密切接近的商品附属性服务母国公司的经验市场潜力，尤其是主要客户提供的市场多种多样（见上述类型）a会计、广告、银行、工业品b空间联系十分重要的行业（航空与海运）18附表3：比较同行业企业与金融机构的适宜性优点缺点东道国同行业企业对当地市场和行业熟悉，可以提供生产所需的设备、管理人员和技术人员，以及原材料或零部件的货源要参与管理和决策，在合资双方意见和利益不一致时，易产生矛盾，影响合资企业的经营金融机构双都可以采用现金入股的形式，避免以实物资产入股所产生的资产价值评估上的麻烦；金融机构因对业务不熟悉，不会参

6、与日常生产经营管理，避免摩擦此类合资伙伴不能在市场或生产经营的其它方面提供帮助综合考虑因素合适的合资伙伴应与公司保持相同的经营项目和较大的利益互补性，并且具备其它有利于合资经营的优势。这类合资伙伴往往需要在与东道国企业的业务往来中寻找。因此，一般先采取非股权安排的合作方式，后合资经营。（德国，奥迪汽车生产）附表4：合资企业的三种管理模式比较管理模式优点缺点适用条件双方共同管理有利于发挥双方的优势，实现互补双方都介入经营决策，易产生矛盾与冲突双方在同一行业或相关经营，对合资业务都比较熟悉一方为主管理（作为过渡性管理模式，初期或经营严重亏损时）易协调企业

7、内部关系，有利于集中统一指挥，提高工作效率，减少管理决策中的矛盾容易产生负责管理的一方谋取单方利益合资一方拥有绝大多数股权，或另一方不熟悉也不想涉足合资业务（如金融机构或贸易公司）委托第三方管理双方与经营者无直接关系，可提高工作效率，第三方通常外部招聘不利于学习对方的先进管理方法和经验适合于服务行业18附表5：对外授权项目盈利能力评估收入成本1．按授权费率和受权人使用授权技术而增加的产品销售额所计算确定的授权收入；2．整笔总付的技术使用费（包括泄密费）；3．技术援助费；4．工程和建筑费5．在授权人企业的股票6．股票的股息7．来自向受权人销售机器、设备

8、、原材料、构件和非授权范围产品的利润；8．来自购买和再销售受权人生产的产品的利润；9．因使用授权人自己生产的