11种方法激励研发技术人才

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1、每一位领导都希望组成一个强有力的团队。但许多人发现激励技术员工与激励其他员工有很大的区别。下面提供一些这方面的建议：1、明智选择2、明确意义3、传达意义4、展示职业路径5、项目化6、鼓励独立7、形成外部竞争8、构成相互依赖关系9、限制团队规模10、控制资源享用11、偶尔提供免费食物==============================================================================================研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励===========

2、===================================================================================时间与地点：2010年12月28-29日上海2011年01月13-14日深圳==============================================================================================课-程-背-景:研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，

3、经常遇到以下问题：1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？2、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？9、项目经理为什么经常抱

4、怨权利不够？10、研发团队游戏规则如何创建？11、绩效面谈及沟通如何做？本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。学-习-目-的：1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法4、掌握研

5、发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施9、分享讲师20多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践参-加-对-象：总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研

6、发管理部/项目管理部、研发骨干等培-训-形-式：实战、实际、实用、实效（本讲座将主要以案例形式进行，并辅助以互动形式）==============================================================================================学-习-内-容：一、研发团队及绩效管理概述1.研发人员具有哪些特点？a)逻辑思维能力强b)独立贡献者居多c)技术导向性明显d)流动意向明显e)……2.研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等3.高绩效研发团队的特征a)明确的

7、目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）b)相互信任（信任的基础是什么？如何建立）c)关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）d)沟通良好（如何才能有效的沟通）e)分工与授权（在具体工作中如何操作）f)合理的激励（没有足够的条件怎么办）g)合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）h)融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）4.确定研发团队游戏规则的方法：a)亚斯兰现象b)破窗理论c)蛇蛙原理d)火炉法则e)案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误5.创建团队文化a)工程商人b)避免盲目创新

8、c)……6.案例研讨二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格1.研发人员胜任力素质模型的创建a)研发人员的常规素质要求b)18种素质的定义c)研发胜任力素质模型的创建方法*调查问卷法*B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示d)如何基于研发胜任力素质模型创建结