十余年指标再造：华润传奇

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1、十余年指标再造：华润传奇　　华润的几个关键词：国企、竞争性行业、多元化发展、并购扩张整合，按流行的观点看都无异于陷阱，却在十余年间基本实现了各项指标的两次再造。　　2005年的一天，一位中年人独自驾车从香港出发，沿西江向广西驶去。他似乎不是一位自驾车旅行者，一路之上，所停留之处仅限于石灰石选矿站、水泥粉磨站、混凝土搅拌站。每到一处，他都会找到管理者、员工仔细了解关于水泥这种生意各个环节的问题。　　这位戴眼镜、身高1.83米、体格魁梧的中年人是宋林，刚刚于2004年末接替宁高宁担任华润（集团）有限公司总经理。他此行的目的是考察华润水泥（2003年香港上市）的出路——这可是一件让人伤脑筋

2、的事——当时水泥行业形势不好，香港资本市场也不看好，华润水泥股价已经低于净资产，基本失去融资能力，市值甚至还赶不上发行的可转换债。要不要保留这个生意？宋林心中有些狐疑。　　这一趟考察成了华润水泥的转折点。之后几年里，华润水泥近乎神奇的变化让香港资本市场瞠目结舌：2006年，用4亿多港元私有化退市，经过3年改造，2009年重新上市融资60多亿港元。此事很快被选入哈佛商业案例。　　乍看起来，华润水泥案例像是一次点石成金的试验，在这背后却是华润集团一整套在竞争性行业多元化发展的理念、逻辑、运作方式。再看华润集团近十余年的发展：基本实现两次再造（总资产、销售额、经营利润、净利润等各项指标翻两

3、番）；各个行业进退自如（几乎是从无到有打造了几个行业领先的利润板块，在赚取丰厚回报的前提下退出若干非主业行业）。这几乎是一个放大了的华润水泥一样的传奇。《国企》杂志深入采访华润集团十余位高管，试图在一定程度上还原一个华润十年成长的故事。　　听华润的故事不能忘了几个背景：过去十多年间，国企在竞争性行业没有竞争力，国企应该退出竞争性行业几乎形成社会共识：“多元化陷阱”是稍微读过一些管理书籍的人都能信口道来的，专业化公司才是潮流所向；快速并购扩张的后遗症成为企业界一大教训，两家央企华源、三九是典型的反面教材。在竞争性行业，通过快速并购扩张，走多元化发展道路，这几条（曾让无数企业折戟沉沙）华

4、润全占了。　　育种　　截至今年4月，华润集团总资产已经达到4500亿港元，主要分布在6+1的板块中：地产、电力、消费品、燃气、水泥、医药，还有金融。其中医药和金融还有待整合发展，地产、电力、消费品、燃气、水泥则都已经具备行业领先地位。这后五大板块，都经历了从埋下种子，到育种成功（华润称之为孵化和培育），到迅速并购扩张发展壮大的过程。　　仅从市场表现看，人们往往只关注到并购扩张的那段经历，而忽视了前期默默无闻的播种和育种阶段，这样就把华润和许多盲目并购扩张的企业混同了。而播种和育种的故事，才是理解华润的钥匙。　　宁高宁曾被评为2001中国经济年度人物。2002年初的颁奖会上，颁奖词不无

5、溢美地介绍：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”但宁高宁在获奖演说中并不领情：“我觉得中国的企业界在过去制造了很多也很有害的词，资本运营这个词是其中之最。我觉得这个词本身，已经给成长中的中国企业带来了很多误导，应该有个纠正。”　　这还是在获奖台上，据现在华润集团副总经理陈朗回忆：在台下宁高宁的反应是大怒。　　对华润来说，并购扩张，借助资本的力量始终都只是一种工具，一种借以实现战略的方式。华润真正的竞争力在于文化，在于理解产业制定战略的能力，在于组织能力，在于优秀的经理人队伍。　　了解这些，就不能回避育种的故事。这些板块的育种可以分为两类：一类可以追溯

6、到上世纪90年代早期，爆发期基本在第一次再造华润过程中；另一类则始于上世纪90年代后期甚至更晚。在育种阶段，华润经理人的创业精神和学习能力最值得关注。啤酒同城战　　1993年7月，青岛啤酒在香港上市。那时候人们对招股说明书还觉得新鲜，宁高宁读了青啤的招股说明书，发现这是一个不错的生意。当时华润和沈阳市政府已经有合作，于是提出与沈阳雪花啤酒合资的想法，1993年底双方签约成立沈阳雪花啤酒有限公司（由华润创业代表华润），1994年1月1日挂牌成立。　　沈阳雪花只是播下了种子，真正的育种则在大连实现。1996年，华创收购大连渤海啤酒厂并改为大连华润啤酒有限公司，现在的华润雪花啤酒总经理王群

7、一年多后被任命为总经理。由于华润啤酒有外资啤酒巨头SAB49%股份，王群上任后首先面临的是外方股东的质疑：这个人，从来没干过啤酒这行，也没有MBA学历，能干好吗？大连市也投以疑虑的目光：搞贸易出身的华润能做得好啤酒吗？更严峻的局面是：在大连啤酒市场，渤海啤酒厂长期亏损，只占约20%的市场，竞争对手大连棒棰岛啤酒厂占据80%市场。　　在一片质疑声和对手的强大压力下，王群建团队、跑市场，埋头苦干。两年后大连华润啤酒市场占有率升到了70%，而对手则变为30%.与