中铝 运营转型为什么—— 培训师版

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1、通过运营转型全面夯实基础管理向着最具成长性世界一流矿业公司奋进2011年4-5月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止中铝领导力培训运营转型是一场“管根本、管基础、管长远”的脱胎换骨的变革资料来源：麦肯锡分析运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变“非渐进式；在一定时间段内的进步显著系统消除浪费、波动性和不灵活性，提升质量、成本和服务水平运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下明确的业务目标，有意识地系统设计转型路径“1和以往的

2、做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广以往的做法运营转型较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进企业内的改进经验难以复制推广提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广主要由公司的部分管理人员推动全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性目

3、光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化资料来源：麦肯锡分析2今天讲座的目的是解决关于运营转型“为什么”、“做什么”与“怎么做”三方面的问题资料来源：麦肯锡分析为什么？了解增长战略和卓越运营二者对成就国际一流企业是不可或缺的了解运营转型对上游资源相对缺乏、运营管理有差距的中铝而言更是极其关键做什么？介绍运营转型的基本概念和工具方法，特别是运营转型与以往其他做法的区别介绍国际领先企业开展运营转型的案例，总结成功要素怎么做？介绍中铝运营转型工作的整体计划、分阶段目标、目前工作进展情况，总结经验和教训讨论下一阶段总部和基层领导如何发挥领导、表率

4、作用，继续推动运营转型工作的顺利开展3讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做4长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做到基业长青100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化(1912-95)资料来源：财富杂志；标准普尔仍生存下去，但不再是前100大被收购、破产或被收归国有1912年是“前100大”1995年仍是前100大的企业成功之道设立远大目标能因时制宜，调整业务组合，开展运营转型512平均股东报酬率2百分比真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩12006年22001－06年平均股东报酬率32001-05年股东报酬率平均资料

5、来源：财富杂志；彭博；麦肯锡分析S&P500企业平均3前10大最受推崇公司平均排名财富(Fortune)杂志评选年度最受推崇公司1GeneralElectricToyotaMotorProcter&GambleFedExJohnson&JohnsonMicrosoftDellBerkshireHathawayAppleComputerWal-MartStores股东报酬率220.5%9.431.913.528.117.645.18.28.821.1123456789106资料来源：麦肯锡分析我们的研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素远大的战略

6、目标宏伟的愿景目标确保增长的战略卓越的战略执行夯实的基础管理使价值得以实现的卓越运营先进的管理理念、手段和工具先进的管理理念和企业文化科学、实用的管理方法和工具7EXITTRS增长高低高没有回报的业绩领袖受到挑战的追求TRS者S&P500收入增长低那些既善于捕捉增长机遇又注重通过卓越的运营和管理实现价值创造的“业绩领袖”，十年后仍有一半保持着“业绩领袖”的地位美国的大公司，1984美国的大公司，1994资料来源：麦肯锡分析GDP8EXITTRS增长低高低高没有回报的业绩领袖受到挑战的追求TRS者S&P500GDP收入增长反之，那些缺乏增长的企业不仅无法支

7、撑股东回报的持续提升，甚至可能难以为继美国的大公司，1984美国的大公司，1994资料来源：麦肯锡分析9l同样的，那些基础管理欠缺、运营欠佳的企业也无法为股东创造价值战略执行能力得分股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点资料来源：300份麦肯锡业绩理念问卷调查结果低或比平均低普通或比平均稍高高或非常高10中铝已提出了最具成长性世界一流矿业公司的战略目标，但要如何实现这一目标还有诸多挑战资料来源：麦肯锡分析中铝的情况远大的战略目标卓越的战略执行先进的管理理念、手段和工具已明确了成为最具成长性世界一流矿业公司的战略目标与国际领先水平相比，中铝的运营效率、成

8、本等还有相当差距，而卓越运营能力是一流矿业企业所需的