奖励不能激励管理

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1、奖励不能激励管理　　大多数管理者都坚信，“赏功罚过”是最行之有效的激励方法，但美国普林斯顿大学心理学教授山姆。格鲁克伯格却用“蜡烛实验”推翻了管理者这一默认的常识。　　在这项试验中，格鲁克伯格给每组参与者一根蜡烛、几枚装在纸盒中的图钉和几根火柴，要求他们在最短的时间内将蜡烛固定到墙上，并不让蜡油滴到桌上。第一次实验时，格鲁克伯格对其中一组参与者说：“前25%解决问题的人将获得5美元，而最快的那个将获得20美元。”但受激励的这组参与者用时竟比其他组还多用了3.5分钟。　　在第二次实验时，格鲁克伯格改变了策略，他

2、将第二组的图钉放在了盒子外面，结果参与者很快发现，只要把蜡烛装在纸盒里，然后用图钉将纸盒固定在墙上即可，这时，第二组参赛者达成目标的时间就远低于其他组。　　这似乎是一个让人难以理解的现象。一般认为“重赏之下必有勇夫”，只要提出奖励机制，人们自然会愿意提高效率，更快地达成目标，但“蜡烛实验”却得出了相反的结论。这正是畅销书作者丹尼尔。平克在新作《驱动力：有关激励的惊人真相》（Drive：TheSurprisingTruthAboutWhatMotivatesUs）中试图揭示的“惊人真相”，即驱动人们行为的激励要

3、素，究竟是管理者们常用的奖励措施，还是由于问题本身所引起的兴趣。　　其实，早在1949年，美国心理学家哈利。哈罗便通过对恒河猴的观察发现，灵长类动物会将自己此前学到的知识转化为继续学习的动力。他饲养的恒河猴解决谜题的速度越来越快，并常常在没有任何回报的情况下，纯粹出于好奇而去解题。但这一科学发现却一直被管理学界所忽略。　　在工业化迅速发展的20世纪，如奖金和处罚等外部激励因素的确在提高执行力、增加产量等方面被证明颇有成效，但这仅限于那些简单重复的工作，因为“如果你做到A，就能得到B”的公式之所以奏效，是源于有

4、一套简单的规则和清晰的目标，而奖励本身又缩小了人们的关注点，使其集中注意力，更快地解决问题。但在“蜡烛实验”中，规则恰恰是与习惯思维相逆的，需要发散思维，到处寻找答案，而这时奖励就会缩窄人们的关注点，限制尝试的可能性。　　而进入21世纪，越来越多的企业需要的是能“将图钉拿到纸盒外”的人才。此时，仅用奖金、升职等方式来激励他们，往往会得到不好的结果，比如奖励将钝化思维，并对创造力造成障碍。那么，究竟该如何激励创新型员工呢？　　平克将通过外部因素实现激励的方式，称为激励2.0（激励1.0属于史前时期，那时激励人类

5、行为的主要因素来自对被野兽吃掉的恐惧）。激励3.0则是一种通过内部因素实现激励的方式，而现在正是从“激励2.0”向“激励3.0”过渡的阶段。　　平克指出，激励3.0主要包括三个因素：自主权、控制权和目标。自主权，是指在所承担的任务中，渴望自己决定前进方向的愿望。当这种愿望被满足时，人们将调动身边一切可利用的工具和人手来解决问题。控制权，是指对于自认为重要的事情，渴望做得更好，像维基百科、Linux这样的开源项目正是以控制权激励参与者的典型范例。目标，是指渴望超越自我，成为某种更大的成就中的一部分的冲动。在平克

6、看来，在充满了诸多不确定性的现实社会中，目标的缺失正成为人们焦虑不安的重要原因。　　如果公司管理者能从这三个因素出发，对原有的激励方式进行调整，效果将非常明显。平克以澳大利亚Atlassian软件公司为例，那里的管理者每年都会有几次对软件工程师们说：“在接下来的24小时里，你可以做任何想做的事，只要不是你的日常工作，做什么都可以。”于是，这些软件工程师们利用这段时间，补写程序代码中的漏洞，提出漂亮的创意程序，并在下班前将自己的成果展示给其他同事看。他们称这24小时为“联邦快递日”，因为你必须在24小时内把点子

7、送到大家面前。　　一天的自主与控制便可换来软件漏洞的全面修复，这让人难以置信的事却在Atlassian内真实发生了。而诸如3M、Google等极具创新精神的公司更是将这种做法纳入常规。Google的软件工程师们有10%的上班时间可以用来研发自己喜欢的东西，他们自主控制时间、任务、团队和技术，表现出高度的自律，Google每年大约有一半的新产品，如Orkut、GoogleNews等都是用这10%的时间研发出来的。　　当然，平克的这种新方法并不意味着不用为员工们支付工资了，实际性的奖励依然是人们在一开始对这份工作

8、感兴趣的重要原因之一，只不过这是必要条件之一，如果公司希望鼓励员工从事复杂的创新活动，目标达成的奖励仅仅是一个开始，真正驱动员工实现更好结果的恰恰是工作本身的挑战性。时间管理（TimeManagement）目录1什么是时间管理2时间管理方法3最新的时间管理概念--GTD4时间管理的十一条金律[1]5时间管理案例分析5.1案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]5.2案例二：时间管理的小故事[3]5.3