浅谈80后与85后员工管理的差异

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1、浅谈80后与85后员工管理的差异关于80后与85后员工的管理，大家已经热议了较长时间，也形成一些很有见地的观点，分享了有价值的经验和结论。本文在此基于美承数码科技集团的员工现状，与大家分享一些80和85后员工的日常管理经验：　　　　一、集团员工现状　　　　1、员工的年龄结构　　美承现有员工5200名，其中85后员工约2800名，占员工总数的%；80后员工约1860名，占员工总数的%；部分地区和店面，已经有90后员工的加盟，约占员工总数的3%左右；而70后的员工仅占%。如图：　　从上图可见，超过90%的员工为80后员工，也就是说美

2、承是一家典型的由80后员工组成的企业，原因在于，美承的零售业务结构决定了员工的年轻化。　　2、员工的岗位结构　　85后员工担任一线岗位和基础管理岗位。超过75%的85后担任门店销售顾问、技术工程师、客服工程师、店面财务等一线岗位，近20%的85后开始担任店长、配件主管等基础管理职务。　　80后员工已成为中流砥柱。超过70%的80后已经担任店长、区域店长、产品经理、财务经理、技术主管、事业部的地区负责人等重要岗位，甚至集团数码馆事业部经理、集团配件事业部经理、集团尼康事业部经理、苏州和无锡地区总经理等公司核心管理人员也均为80后。

3、　　　　二、80后和85后的招聘及面试　　在招募80后和85后员工的过程中，招聘渠道没有太大区别，面试过程中我们总结出两个群体之间鲜明的不同之处：　　第一，80后比85后更信守承诺。接到面试通知后，80后60%可以准时来面试，而85后只有30%来面试。80后即使无法参加面试，也会礼貌地电话告知人事部，而85后不是关机就是不接电话。　　第二，80后更踏实更稳定，85后稳定性差，跳槽频繁。很多85后的简历上工作经历一栏惨不忍睹，一年可以跳槽3-4次，一家公司能做满一年的85后就不多。　　第三，80后更注重职业发展空间，85后更关心薪

4、资福利待遇。在面试提问中，80后更关注职业发展空间，喜欢问：我的职位岗位职责是什么，有没有晋升机会，有没有管理方面的培训，这个岗位如何考核，我要多长时间才可以升任经理等；85后更关心年假几天，有没有加班，交通和午餐补贴有吗，这个岗位能提供多少的薪资待遇，一年有几次加薪机会等。　　与此同时，我们基于长期的工作积累，与大家分享招募80后与85后的下述经验，或者说是招聘这些年轻人时需要注意的要点：　　尊重：80后及85后都希望得到企业的尊重，从通知面试开始，注意所有的细节，以专业的HR形象给他们留下深刻印象。比如，对每个应聘者电话通知

5、之后，发一个标准格式的短消息，把面试时间、地址、交通路线、面试官的姓名和职位、人力资源部联系方式等信息发给应聘者，让80和85后们感觉企业的细心和周到。　　匹配：80和85后的价值观与企业要保持一致，对工作环境的期望与企业实际情况一致。　　岗位设计：岗位的职责要略高于80和85后的实际能力，让他们通过学习和努力才能胜任岗位，更注重潜力和发展意愿。　　发展空间：提供足够的晋升空间，要略高于80和85后的发展期望值。　　软福利：企业要想吸引和留住80后和85后，不但要有清晰的岗位设计和组织结构，薪资福利制度也应该更健全，年假、员工活

6、动、资助员工培训和学习等软性福利，都是吸引员工的有力武器。　　　　三、80和85后的培训　　美承集团在各事业都设立培训中心，从公司内部选拔专职和兼职培训师，主要包括企业文化、产品知识、硬件检测、软件故障分析、客户的投诉与处理、店长的进阶培训、团队沟通与领导力等课程。现有专职培训师50名，兼职培训师180名，员工人均受训达20课时。我们的培训工作，主要从三个方面展开：　　首先是培训课程设计。80后的培训课程侧重管理能力提升的培训：领导力，团队管理，项目管理等；而85后的培训课程较为基础，主要是产品知识、客户服务能力等。　　其次是培

7、训方式。这两个群体的共同点，是都要更注重培训教材的设计，多用案例、故事，多用图表、数据统计，少些理论，少些灌输。差异在于接受度方面，85后喜欢“参与性、互动性”的培训方式，他们总能给培训师提出有建设性的创新思路，而80后相对习惯了灌输性的培训，互动性不够。　　再次是培训效果跟踪。培训结束后，85后员工通过受训后客户沟通能力的提升、产品知识的丰富，培训效果能在当月销售量提升和客户满意度增加中得到验证。80后员工因受训的课程为管理能力，故效果难以立即评估，美承一般在每季度的绩效考评会上评估其管理能力。　　　　四、绩效管理和激励方式：

8、都强调尊重和沟通　　在对于80和85后员工性格个性、价值观和自我认知充分了解的基础上，通过长期的观察和实践，我们分析得出这两个群体的绩效管理，既有共性也有差异。从共性来讲，这两个群体的年轻人，都强调尊重和沟通：　　80和85后员工基本都是独生子女，自尊心较强，在