我国商业银行网点转型战略研究

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1、1.绪论1.1研究背景和意义随着消费者金融服务市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高和稳定收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业,引起零售业务市场的激烈争夺。特别是上世纪90年代以来,在日新月异和广泛应用的现代科学技术强有力支持和推动下,服务品种不断增加,服务渠道不断拓宽,使零售银行业面临着新一轮的挑战和机遇。加之2006年底银行业的全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐。同时,国内银行对网点渠道的竞争也日益加剧。但是,不断提高的客户期望和实际体验之间的不一致,造成了客户忠诚度的降低,国内的

2、银行期望网点在若干方面做出改进。根据相关数据统计,结合我国银行业的这种快速发展趋势,未来3到5年,银行间接融资在整个社会融资中的占比预计将从现在的82%下降到50%以下,批发银行业务在商业银行业务结构中的占比将从现在的80%下降到50%,而零售银行业务、中间业务的收入在银行收入结构中的占比将提高到50%以上。在现代银行的发展中,为个人和家庭提供贷款和金融服务的零售银行业务正在成为金融业的发展方向和竞争热点。银行业的利润率压力以及目前网点运营效率低下的现实,要求网点从传统交易型的网点,转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。如何制定一条切实

3、可行的战略路线,提升银行网点的商业价值是我国商业银行下一步应重点考虑的问题。于是,网点转型应运而生。网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说,就是用统一的标准,规范网点的服务营销模式,实现服务标准化和客户体验的一致性,以提高产品销售能力,提升客户满意度。国内银行业提出这个概念是在2002年左右。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变,虽然每家银行的方法和侧重点不太一样,但其目的是一样的,就是提高网点的营销和服务能力。1.2文献综述1.国外文献综述(1)战略实施战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上

4、而下”主要是指,战略目标在公司高层达成一致后,再向中下层传达,并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中,常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标。经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西,而企业战略的实施是战略管理33过程的行动阶段,因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中,有四个相互联系的阶段。分别为战略发动阶段、战略计划阶段、战略运作阶段、战略的控制与评估阶段。(2)网点转型(TransformationofBanks)国外的实践表明

5、,虽然在上世纪80年代,电子信息技术的发展催生了成本相对较低的电子银行渠道,但是银行的销售并没有因为渠道的拓宽而增长。国外的调查显示,在传统实体网点的销售成功率要远远大于电子渠道。本着提高网点销售量的初衷,国外开始了对零售银行网点的转型。GünterFranke在《TransformationofBanksandBankServices》文中分析了网点转型战略驱使下的创新金融产品和信息技术,金融市场自由化及银行监管方面的变化。银行面临着各种战略选择,包括金融产品生命周期的定位和提供各种金融产品。银行应该对优质客户进行个性化的服务以其增加其忠

6、诚度。网点转型的根本目的是发展的流动性高、有效率的市场。各家银行应根据不同的内外在因素来制定不同的网点转型战略,并在银行能够达到的管理能力内量力而行地实施网点转型战略。(3)6西格玛管理(6Sigma)。。"σ"是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。6西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方

7、法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”6西格玛管理专家Tom33Pyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目,而是管理项目

8、。”韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理:“品质的含意从字面上来看,乃是要提供一个超越顶级的事物,而不仅是比大多数的事物更好而已。”我们可以把6西格玛

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