南开mba战略管理外部环境分析

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1、第三讲外部环境分析本讲主要内容一、一般外部环境的构成与分析方法二、PEST分析与产业环境分析的基本框架三、潜在进入者与进入障碍分析四、识别替代威胁五、买方与卖方的争价力六、影响产业内部竞争的因素一、外部环境的构成与分析方法企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。企业的外部环境构成Political/LegalEconomicTechnol

2、ogicalGlobalDemographicSocioculturalCompetitiveEnvironmentIndustryEnvironmentComponentsoftheGeneralEnvironment环境的不确定性与可知性对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。不确定≠不可知H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而

3、用经验直觉取代战略分析。四个层次的不确定性第一层次：未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划第二层次：多种未来例如，等离子电视、液晶电视的技术发展走势第三层次：在一定范围内的未来例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测”第四层次：地地道道的不确定性多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。脚本法的简单介绍1950年代，由Kahn学者提出情境描述（ScenarioWriting）的观念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，

4、并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。脚本法的基本步骤（1）确认决策焦点（decisionfocus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做出的一组

5、选择。（2）确定关键决策因素（keydecisionfactor，KDF）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。（3）分析外在驱动力量（externalforces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定关键决策因素的未来状态。脚本法的基本步骤（续）（4）选择不确定主轴（uncertainaxis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定主轴（亦称为情境主轴），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenariolog

6、ics）。（5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。（6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义，意即回到战略规划和决策方面来考虑。脚本法本质上是一种专家意见方法。各种因素之间的关系一组决策变量（焦点）影响决策的关键因素影响决策的关键因素不确定的外在驱动因素（企业形态的变化）不确定的外在驱动因素（社会文化的变化）确定的外在驱动因素目标MBA教学内容和师资人才成长机制人才需求情况注意：情境不是对“是”或“不是”的互持性选择。例：全民化的MBA还是职业化的MBA德勤公

7、司的增强战略柔性模型Deloitte公司长期开展战略柔性研究，并建议:ANTICIPATE预期确定变化驱动因素定义未来可能出现的情景范围描述各个情景片断FORMULATE形成为各个情景制定最优策略根据最优战略匹配核心及可能需要的因素ACCUMULATE积累直接获得执行核心策略的能力有选择地取得执行非核心策略的能力OPERATE运营执行核心策略监督环境变化有选择地培育或放弃非核心因素二、PEST分析与产业环境分析的基本框架PEST分析和波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的分析工具，这写方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商

8、业计划书的前期研究中。注意，对于一个具体的企业而言，并非以下所有列出的因素等是同样重要的。战略不可能从环境分析中直接导出，