《管理学的双子星座》

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管理学的双子星座：泰罗与法约尔在管理学的发展史上，有两位大师总是被人们捆绑在一起，相互比较，评头论足。他们就是“科学管理之父”泰罗和“管理过程理论之父”法约尔。毫不夸张地说，没有泰罗和法约尔，就没有真正意义上的西方管理学。按照皮埃尔·莫兰（Pierre Morin）的说法，“很难提起一个而不说另一个”。对他们二人的比较，也就成为管理学研究中经久不衰的话题。他们两人的家庭背景和时代背景十分相似。泰罗和法约尔，都出生在富裕的中产阶级家庭，良好的家庭环境为他们的求学和研究生涯提供了初期保障。两人都生活在19世纪末20世纪初的工业大发展时代，时势造英雄，机器大生产和大企业提供了泰罗和法约尔进行管理实践的广阔舞台。还有，两人都是实践中磨炼出来的管理专家，他们的学术地位来自于管理实践而不是来自于学院书斋。所以，两人有着极大的相似性。但是，泰罗和法约尔关注的管理领域不同，泰罗是从车间干起，他的理论侧重于基层管理和生产管理，属于管理的微观层面；法约尔一开始就在中高层，他的理论侧重于高层管理和通用管理，属于宏观层面。泰罗试图形成一套有利于实践操作的知识体系，而法约尔则试图构建出管理教育的整体结构。他们两人理论上的区别，多数同这种领域差异有关。在组织理论上，泰罗与法约尔表现出了明显的不同。在科学管理运动中，泰罗创立了职能组织理论。这种理论的核心在于管理人员专业化，管理任务单一化。在泰罗主张的职能工长制中，原来在直线型组织由一个监工所作的全部事情，现在改由八位职能工长分管。这种组织理论的提出，推动了脑力劳动和体力劳动的进一步相互分离，完成了企业的日常生产经营管理组织的进一步分工，奠定了低一级的组织形态向更高级的组织形态发展演变的模式。泰罗设计的这种职能组织，虽然使管理者的职责任务实现了单一化，但政出多门、命令冲突等现象极易发生，因此，对于现代管理来说，依然是不完善的。法约尔不同意泰罗的职能工长制组织设计，认为职能工长制否定了统一命令和统一指挥原则，是一条危险的道路。他强调，组织必须是层级分明的等级节制系统，所以，他相当重视传统的直线式组织结构，并以此为基础设计了大型企业的组织模式。他主张用参谋组织来辅佐直线组织，使参谋组织与直线组织很好地吻合起来。他十分重视参谋机构和参谋人员的作用，认为参谋人员是“管理人员个人能力的增延”，可以协助管理人员完成工作。有意思的是，泰罗和法约尔在组织设计上的这种对立，在他们以后的组织理论中走向吻合。泰罗强调的专业分工被坚持了下来，而法约尔强调的命令统一也被发扬光大，最后形成了“直线—职能（参谋）制”组织模式。直到今天，这种组织模式依然是最常见的。当职能部门的专业化分工不会产生命令冲突时，就按泰罗的思路运行；而一旦发生多头领导的概率较高时，法约尔的思路就占了上风。所以，泰罗那种“寻找最好方法”的执著，确实令人敬佩；而法约尔所说的“一切都是尺度问题”，显然也是至理名言。 在组织层级管理上，泰罗提出“例外原则”，而法约尔设计了组织“天桥”（跳板）。有些学者认为泰罗的“例外原则”就相当于法约尔的“天桥”，实际上二者还是有着明显区别的。虽然两者都是在强调组织中的层级管理，都旨在完善和健全层级指挥系统的不足，提高管理效率，但二者的内涵不同。泰罗的例外原则侧重于要求组织中的每一层级都只管本层级应当管理的事务，不要“一竿子插到底”，在明确各层级职能任务的基础上，实现层级分权，并达到各层级的权责一致。法约尔的“天桥”理论，则是在尊重等级路线的同时保持行动的迅速和横向的沟通。这一点在他的《工业管理与一般管理》中有十分清晰地论述。处在同一层级的两个职能部门只要双方意见一致，而且他们的活动只要得到其直接领导的同意，这种“天桥”关系就可以继续下去；他们的协作一旦中止或其上司不再授权，这种直接的关系就会中断，等级路线也就随之恢复原样。“天桥”理论倡导层级阶梯中各级管理者的主观能动性，而且更重视通过横向沟通达成协调。在一定意义上，泰罗的“例外”强调规范性，法约尔的“天桥”强调灵活型。两种理论各有千秋，都值得继承和发扬。在管理教育方面，两人的观点迥异。泰罗和法约尔都认识到管理教育的重要性，但是在管理知识的获得途径上，二人的主张恰恰相反。泰罗不像法约尔那样，把管理教育看作是大学的必修课程，而是强调管理实践中的教育。泰罗认为，管理人员应当在管理实践中学会管理这门技术。所以，他不愿意到大学开课，后来到哈佛讲学，也是不得已而为之。但法约尔则认为管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校里，然后在车间得到。在管理学的教育内容上，泰罗特别重视数学知识，而法约尔则认为大学里的数学课程开得太多。有趣的是，注重实践、强调实际操作的泰罗，晚年却在哈佛大学讲授他的管理学。而一向强调在学校传授管理学知识的法约尔，却在1900年的矿业与冶金会议上发言说：我们未来的工程师在学校的板凳上坐得太久了。他们适应一般工作和变革事务的能力都比人们所希望的要差。我相信，由于删除现在教学中无用的东西，人们能使工程师早些深入到实际生活中去，而且他们同样会受到很好的培养。我们或许可以得出这样的结论：虽然泰罗和法约尔在管理知识的获得途径上观点不同，但是，两人都没有忽略对方，都在自觉地用对方的思想修正自己。在这件事情上，我们不难看出两位大师思想的成熟与睿智，看出经验主义认识论和理性主义认识论的互补。有学者说过，泰罗和法约尔，是管理学创立时期的双子星座。在科学管理兴起的时候，泰罗光芒四射，但随着时代的推移，人们出于对更为宏观、更为体系化管理知识的需要，使法约尔这颗星的亮度逐渐加大。两人管理思想上的相互渗透，正好反映了管理学发展的进程。法约尔管理思想的深远影响雷恩在介绍法约尔时强调，在一个人活着的时候，历史很难对他的贡献做出全面的估量，他们的墓志铭往往太过草率和粗浅，以至于后来的岁月里人们要不断补充对他们的欣赏和钦佩。法约尔就是这样一位为管理学作出了不可磨灭贡献的伟人，他的贡献直到他逝世几十年之后才得到全面的评价。 法约尔的基本思想，立足于管理知识的系统性。他认为，可以从回答管理是什么和管理者应该怎么做这两个问题入手，构建一个全面的知识体系。对前者的回答，使他提出了五大管理要素；对后者的回答，使他提出了十四条管理原则。五大管理要素1.计划：这是法约尔提出的第一个要素。他强调“管理应当预见将来”，并认为在诸要素中计划是最重要也是最艰难的工作。形形色色的计划并不少见，但是，要作出好的计划并不容易。法约尔提出了判断计划好坏的标准，认为好的计划有四个特征：（1）统一性。一次只能执行一个计划，两个不同的计划必然导致双重领导，使企业发生混乱。但一个计划可以分为几个部分，这些部分是相互联系的，结合在一起的，能够成为一个整体。（2）持续性。计划的指导作用应该是持续不断的。为了使其指导作用不中断，应该使第二个计划不间断地接上第一个，第三个接上第二个，如此下去。例如，每五年制定一次十年计划但只执行五年，使其相互衔接。由此，诞生了滚动式计划的基本思想。（3）灵活性。计划能够随人们认识的变化而进行适当的调整。但计划在调整前与调整后一样，是人们服从的法规。（4）精确性。计划应在那些影响企业命运的未知因素所允许的范围内力求最大的精确性。法约尔分析了计划的利与弊，他认为制定计划是件棘手的事，尤其是第一次去做的时候，要花费很多时间和劳动。但他认为计划的好处远远超过了它的弊端：（1）计划可以使企业更好地利用资源并为达到其目的而选用最好的方法。（2）计划使企业避免或减少犹豫和失误，防止不适当地改变目标；（3）计划有助于企业改进其人员的能力。没有计划的企业和国家，将会处在危险之中。2.组织：法约尔所说的组织，包括组织结构和人员配备两个方面。他认为，一个社会组织应该完成16项管理任务：（1）谨慎地制定行动计划，并坚决地执行计划；（2）注意使组织和企业的目标、资源与需要相适应；（3）建立一元化的、有能力的、强大的领导；（4）配合行动、协调力量；（5）做出清楚、明确、准确的决策；（6）有效地配备和安排人员；（7）明确地规定职责；（8）鼓励首创精神与责任感；（9）对所做的工作给予公平而合适的报酬；（10）对过失与错误实行惩罚；（11）使大家遵守纪律；（12）注意使个人利益服从企业利益；（13）特别注意指挥的统一；（14）注意物品秩序与社会秩序；（15）进行全面控制；（16）与繁文缛节、规章过多、官僚主义、形式主义等弊端作斗争。组织的基本结构是等级序列和部门分工，法约尔为了说明组织结构，举出上万人的冶金公司和煤矿作为例子，并特别论证了参谋系统和直线指挥系统的关系问题。在组织结构问题上，法约尔批评来泰罗的职能管理思想，认为强调专业化的职能管理会妨害统一指挥。他赞同专业化，但反对职能化，对于这一矛盾，法约尔的方案是以参谋机构的设置来弥补。 组织离不开人员。法约尔对高中低不同层次的领导者所需的能力和知识，作出了较为详尽的说明，也对普通员工的基本素质要求、招募、训练、使用和考评，进行了相应的论证。而且对教育系统的人才培养作用、培养内容和培养方式进行了长篇阐述。3.指挥：法约尔认为，指挥就是让组织发挥出作用，指挥的目的是根据企业的利益，使企业领导人的属下都能做出最好的贡献。不管什么组织，指挥都需要才华出众的人。法约尔向担任指挥工作的领导人提出了八条要求：（1）对自己的职工要有深入的了解。领导要了解自己的部下，尤其是直接部下，知道对每个人可寄予什么期望，对每个人应给予多大信任。（2）淘汰没有工作能力的人。不管出于什么原因，凡是没有能力很好完成自己工作的人都应该淘汰，否则就是鼓励不称职。淘汰是难度相当大的工作，为了淘汰能顺利进行，需要领导者具有崇高道德和勇敢精神，而且要有恰当方法使每个成员认识到淘汰工作的必要性和正确性，对被淘汰者有恰当的安置。（3）深入了解企业与职工之间的协定。企业是通过契约与员工建立关系的，管理者在执行契约中起双重作用：在职工面前，起到维护企业利益的作用；在厂主面前，起到维护职工利益的作用。（4）做出好榜样。好榜样不但能使职工效法，而且能赢得职工的服从，产生积极性和忘我的工作精神。（5）对组织进行定期检查。企业要有相应的规定对组织进行定期检查，而且要使检查工作常规化。（6）充分利用会议和报告。（7）不陷入琐碎事务。在工作细节上耗费大量时间是领导者的严重缺点。一个领导者应该抓大放小，始终保持对于重大事情的关注和处理自由。（8）营造出使职工保持团结、积极、创新和忠诚精神的氛围。在部下的条件和能力允许的情况下，可以交给他们尽可能多的工作，要不惜以部下犯错误的代价来发挥部下的首创精神。4.协调：法约尔对协调的解释是“让事情和行动都有合适的比例”。协调的标志是：（1）每个部门的工作都与其他部门步调一致。企业所有工作都是有条不紊地、有保障地进行着。（2）各部门内部的各个分支及所属单位对各自在完成任务方面必须承担的工作和相互之间应提供的协助都有精确的了解。（3）各部门及所属各分支的计划安排能够随情况变化而调整。5.控制：控制就是要证实计划与实施情况是否吻合。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。有效控制应在有效的时间内及时进行，并且应该伴随有效奖惩。在控制中，要避免越权控制，要尽可能地明确控制的权限。十四条管理原则1.劳动分工。分工属于自然规律，目的是为了生产得更多更好，斯密对此有着权威的论证。法约尔认为，分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作。分工有一定的限度，不应该超越这些限度。2.权力与责任。权力是指挥和要求别人服从的权利。法约尔将组织规定的正式权力和领导人品质的人格权力区别开来。他认为，领导人的智慧、博学、经验、精神、道德、指挥才能、工作实绩等因素产生的人格权力是正式权力的补充。责任是权力的孪生物，凡行使权力的地方就有责任。权力必须和责任相称。 3.纪律。纪律的实质。是对企业与员工之间协定的遵守，是与这些协定相一致的服从、勤勉、积极和尊敬的表现。纪律是领导人造就的，“无论哪种社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。纪律状况由三个因素决定：好的领导、公平明确的协定、合理的惩戒。4.统一命令。一个雇员只应接受一位上级的命令。法约尔认为，双重领导会使权力和纪律遭到严重破坏。承认和遵守统一命令原则，部门之间和个人之间由于权限冲突而产生矛盾的根源就能消除。5.统一指挥。各种活动要根据同一项计划而展开。统一命令是对组织结构的要求，统一指挥是对组织行为的要求。没有统一命令就不能保证统一指挥，但有了统一命令也不见得就有统一指挥。6.个人利益服从集体利益。一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。这一原则意味着要克服无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切为了个人利益而忘掉整体利益的冲动。7.人员的报酬。人员的报酬应该合理，并尽量使雇主和雇员双方都满意。8.集中。集中的本质是降低下级的作用。权力的集中和分散没有优劣之分，只有是否恰当之别。集中的程度应视管理人员性格、下级的可集中性和公司的情况而定。9.等级制度。等级制度是从最高权力来源直至基层员工的管理序列，它表明权力等级的顺序和传递消息的途径。尊重等级序列意味着逐级管理，但它并不是最迅捷的途径。为了提高效率，法约尔主张将尊重等级序列与保持行动迅速结合起来，提出了允许横跨权力线直接联系的“跳板”原则（也称为“法约尔桥”），这种跳板只有当所有各方都同意（即授权），而且上级人员随时都了解情况的时候才能建立。10.秩序。秩序是指每个人和物品都有一个位置，而且每个人和物品都在最能发挥作用的位置上。所谓秩序，本质是“物得其所，人得其用”。秩序不能只追求形式，而要看其效果。11.公平。公平是由善意与公道两个部分而产生的，基本上接近于后来人们所说的平等和公正。法约尔认为，公道是实现企业和所属人员之间已订的协定，企业应该在公道的同时，以善意来对待其所属人员。12.人员的稳定。法约尔指出，生意兴隆的企业，其领导人是稳定的；那些运气不佳的企业，其领导人是经常变换的。企业应采取措施使雇员稳定，但没有绝对的稳定，人员稳定原则也是一个尺度问题。13.首创精神。首创精神就是发明并保证发明的执行，建议与执行的自主性也属于首创精神。企业要尽可能地鼓励和发展这种能力，领导者要学会“牺牲自己的虚荣心以满足部下的虚荣心”。 14.人员的团结。任何组织，全体人员的和谐与团结都是它的巨大力量。千万不要对“分而治之”形成误解。关于“原则”一词，很容易被人们看作教条，但是法约尔却不这样看。他强调：“我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种情况的变化，同样还要注意到人的不同和其他许多可变的因素。”因此，法约尔强调自己的“原则”是灵活的，是可以适应于一切需要的，它并非死板的教条。法约尔认为，灵活地运用原则，必须具有智慧、经验、判断力和掌握分寸，这是一门很难掌握的艺术。他还指出：“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们将仍处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向，它只为那些知道通往自己目的道路的人所利用。”法约尔的理论贡献和后续发展法约尔的理论贡献是巨大的，正如波拉德（Harold R. Pollard）在《管理思想的发展》一书中所言，“在他那个时代，他是唯一试图建立一种基本的管理理论的人，这种尝试的价值是无法估量的。”法约尔对五种管理要素的总结和概括，形成了此后管理学研究的基本范式。后来的众多管理学家，孜孜不倦地探讨管理学的理论框架，法约尔框架始终是引导他们的主流。尽管用语在不断变化，法约尔提出的偏重于客观描述的“要素”一词和偏重于主观判断的“原则”一词，也逐渐被更侧重于管理行为的“职能”一词所取代，但是，法约尔的基本思想不但没有被放弃，而且被发扬光大。直到本世纪，还有人撰文强调（如michael J. Fells, Fayol Stands the Test of time, Journal of Management History, 2000.6），法约尔的基本思想经受住了时间的考验，他对我们的管理知识作出了不朽的贡献。如果说，法约尔的五要素说是一种体系化的构建，那么，法约尔的十四条原则，就渗透着他从切身经验提炼出来的管理洞见。这十四条原则，没有从事过管理实践的人可能会觉得平淡无奇，但经过实践磕碰的经理人员，却有可能觉得相见恨晚。没有“如切如磋，如琢如磨”的功夫，是总结不出这十四条原则的。比如，法约尔关于权力与责任之间孪生关系的论述，关于承担责任的制度安排与道德约束之间微妙关系的感悟，充分表现出一位饱经风霜的“过来人”的亲身体验。在论及“秩序”时，他对形式上的秩序和实质上的秩序区分之强调，所针对的正是最常见的现实偏差。即便是后来人们争议极大的命令统一原则，也充满着来自实践的真知。后人对这一原则的批评，往往是出自纯粹的逻辑推论，而忽视了法约尔的实践感知。仔细读法约尔的原文，不难发现他对现实问题的针对性。我们就以统一命令原则为例，看看法约尔的真正贡献在什么地方。 法约尔对命令统一的强调程度是罕见的，他称这一原则为“普遍的、永久必要的准则”。之所以这样强调，恰恰是因为在现实中人们常常以“说得过去的借口”在广泛制造着命令冲突，双重领导比比皆是。法约尔归纳出了造成命令不统一的四种情况：（1）或者希望命令能被更好地理解，或者为了争取时间，或者为了立即纠正某种错误，撇开直接领导人下达命令。这种现象造成的问题是，接受命令的下属因为打破了既定组织关系而犹豫不安，被撇开的直接领导人受到伤害和威胁，从而使组织乱成一团。（2）在最初分配职权时，为了避免两个同事、两个朋友之间的关系失和，就让他们对同样的下属拥有同样的职权。起初，人们往往相信，同事和朋友之间的互助友爱、共同利益以及杰出才干，可以使他们自己处理好职权的冲突，但现实却会使这种幻想很快破灭，职权冲突会使两人沿着“合作→拘束→恼怒→仇恨”的路线发展。（3）部门之间的分工界限不清，会产生结构上的命令冲突。（4）部门之间常有的联系、职务运行上不可避免的交错、职权行使中本身具有的模糊性，会产生行为上的命令冲突。显然，这些现象，都会在实践中造成管理的病状，甚至导致组织的衰败。所以，法约尔对此格外警惕，再三告诫人们要坚持命令统一原则。这里，法约尔表现出了明确的问题导向，他强调理论的重要性，恰恰是立足于理论要解决实际问题。他呼吁大学要教授管理学，恰恰是希望大学能够输出具有管理能力的人才。他反对高校开设过多的高等数学，恰恰是对数学的抽象逻辑不能应对现实问题的一种反弹。由此，我们可以看出，赋予法约尔理论生命力的，就是他特有的问题意识。尽管他的理论构架存在缺陷，后人也指出了其理论的不完整和不全面，但是，他的全部理论，都鲜明地突出了问题指向。他渴望的是对管理实践的改善和发展，而并不渴望在抽象的学术领域扬名立万。也许，这可以解释他为什么孜孜不倦地进行管理知识的普及和推广，却一直未能完成计划中要写出来的后续书稿。在命令统一原则中，确实包含着逻辑上的“不可能”。对于这种不可能，西蒙把它解释为“一个人实际上不可能同时服从两种矛盾的指挥”。从严格的学术逻辑上讲，法约尔对命令统一原则的强调不够严谨，他所批评的双重领导，实际上不等于一个下级在同时接受两个上司的指挥，而是指两个矛盾的指令会导致下级的行为频繁转换或者无所适从。在现实中，谁也不会对此产生疑问，而是会立即联想到“一女二嫁”、“一仆二主”的滑稽。意大利哥尔多尼的滑稽喜剧《一仆二主》，就是双重领导的舞台幽默版解释。所以，法约尔的这一原则的实用价值是巨大的。正因为这种实用性，法约尔的后继者之一古立克，在为这一原则辩护时说：“严格遵守命令统一原则可能有点荒谬，但是如果违反这个原则，肯定会出现混乱、无效和不负责任的状况。这两种情况相比，荒谬就显得无关紧要了。”古立克实际抓住了问题的关键，宁愿在学理上出现“荒谬”而不愿在现实中发生错乱，这才是法约尔理论的真谛。况且，这里所说的“荒谬”并不见得就是学术谬误，而是逻辑关系没有厘清。但是，这种表述上的偏差，并不违背常识，也不会引起操作中的误解。所以，法约尔的这种问题意识，不但没有削弱他的理论价值，而且给后续的研究留下了巨大的发展空间。 在法约尔之后，沿着他开辟的道路不断深化的学者比比皆是。穆尼、古立克、厄威克和戴维斯可以看作法约尔的直接继承人。在30年代的经济大危机中，美国的穆尼（Jams D. Mooney）和雷利（Alan C. Relley）在他们的《组织原理》中，把组织原理概括为协调原则、等级原则和职能原则。穆尼的这三大原则，更多地从内在关系上解释了法约尔理论。到了古立克（Luther Gulick），则把法约尔等人关于管理要素或职能的理论加以系统化重构，提出了有名的POSDCORB，即管理七职能说，包括Planning（计划），Organizing（组织），Staffing（人事），Directing（指挥），Coordinating（协调），Reporting（报告），Budgeting（预算）。与古立克同时的厄威克（Lyndall F. Urwick），则对法约尔以来的管理原则进行了逻辑梳理和重新阐释。至此，法约尔开创的一般管理理论被后来人进一步逻辑化和系统化了，作为学派已经成型，人们也由此而把古立克和厄威克看作管理过程学派第二代的代表人物之一。管理学会的发起人、学会章程起草人并在40年代担任过管理学会主席的戴维斯（Ralph C. Davis），在读过法约尔著作的库布拉夫译本后，对法约尔理论进行了比较深入的逻辑性阐释，力求使其更为严密，从而提出“有机职能”概念，把管理职能概括为计划职能、组织职能和控制职能三项，并且由此出发对管理过程进行了深入探讨。管理过程学派的名称由此而定型。第二次世界大战以后，对法约尔理论的深入发掘成为管理学界的普遍现象。随着法约尔著作英译本的广泛传播，他的思想被纽曼、特里、孔茨等人发扬广大，并进行了必要的修正。纽曼（William H. Newman）于1951年出版了《行政活动：组标与管理的技术》，把管理职能确定为计划、组织、调集资源、指挥和控制，并试图在这一基础上发掘“企业性格”和“管理哲学”。纽曼还同麦肯锡（James O. McKinsey）合作研究商业政策，开启了战略研究的先声。特里(George Terry)从1953年出版《管理的原则》开始，持续对法约尔思想进行进一步发掘，不断调整各种管理职能的概念内涵和相互关系，先主张六职能说，后来演变为计划、组织、激励、控制四职能说。到了孔茨（Harold Koontz）提出五职能说，法约尔理论被发展到一个新的阶段。孔茨的计划、组织、人事、指挥、控制五职能看起来平淡无奇，学者也多注重孔茨关于人事职能的独立、协调职能的排除等具体变化，但对孔茨的整体理解多有不足。实际上，孔茨的最大贡献，是从建立一个统一的管理学出发，面对管理理论的“丛林”，充分吸收各派学者的不同观点，把法约尔开创的一般管理理论变成了一个可以兼容并收的开放体系。到这里，法约尔范式在管理学领域的主导位置被最终确立，孔茨也成为当之无愧的管理过程理论第三代传人。经过百年传承，法约尔理论犹如陈年老酒，吸引着众多管理学家不断品尝和发掘。仅举一例就可以说明这种影响：20世纪80年代以后，战略研究成为管理学界的热门，于是，法约尔理论与战略管理的关系成为学界讨论的专题，管理史学家雷恩，干脆撰文称法约尔是一位战略家，并发表了《作为战略家的法约尔》（Henri Fayol as Strateist: A Nineteenth Century Corporate Tunaroud）一文，探讨法约尔的战略管理先驱地位。欧洲第一位管理大师：亨利·法约尔法约尔大事年表1841年7月29日 出生于伊斯坦布尔。1858年 由瓦朗斯皇家高中转入圣艾蒂安国立矿业学院学习。1860年 受雇于科芒特里煤矿，任采矿工程师。1866年 任科芒特里煤矿矿长。 1888年 任科芒特里-福尚堡公司总经理。1886-1893年 发表科芒特里煤田地质系列论著，后结集为三卷出版。1908年 在矿业学会50周年纪念大会作《论管理的一般原则》演讲，标志着其管理理论的形成。1916年 《工业管理与一般管理》在《矿业学会公报》第3期上发表。1918年  辞去科芒特里-福尚堡-德卡斯维尔公司总经理职务，创办管理研究中心，兼任高级商科学院教授。1920年 在高级军事学校与军事研究中心作系列讲座。1923年 作为领导人之一参加在布鲁塞尔召开的第2届国际管理科学会议，发表《国家管理论》。1924年 在日内瓦国际大学联合会发表《管理要义的重要性》演讲。1925年11月19日 一代管理大师逝世，享年84岁。伦敦商学院教授哈默尔曾说：“20世纪管理理论集大成者，首推亨利·法约尔。他提出的管理的一般原则生生不息，人们惊叹它如此强大的生命力。法约尔是欧洲第一位管理大师，遗憾的是，在他辞世后的75年里，欧洲没有培养出第二个像法约尔这样的伟人。”由法约尔建立的一般管理理论框架，至今主宰着管理学的基本走向；由法约尔开创的管理过程学派，至今是管理学领域的主流学派。他的贡献，历久弥新。载于《管理思想大系：管理理论构建者》，中国人民大学出版社2009年12月出版。从工程师到管理大师——亨利·法约尔在圣艾蒂安矿业学院学生绘制的钢笔肖像画《一个伟大的工程师——亨利·法约尔》 旁边，有这么一段文字说明：“还那么年轻——昂然微笑，目光直率而炯炯有神。法约尔先生待人常一见如故，他那不加做作的权威气度，他的仁慈，他那不甘心于寂寞的充满青春活力的心灵，正在使画面上的这位祖父（甚至是一位高祖）又变成事业界的元老，两者都给人以深刻印象，同时又都极具吸引力。”实践经历亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925年），法国人，著名的管理实践家、管理学家、地质学家、国务活动家，古典管理理论创始人之一。1841年7月29日 ，法约尔出生于伊斯坦布尔（君士坦丁堡）。亨利的父亲安德烈·法约尔是一名军人，在伊斯坦布尔监督法国与土耳其合作的工程。安德烈退役返回法国后，住在拉武尔特（Lavoux Falter），在勒普赞（Le Pouzin）和勒泰伊（Le Teil）的铸铁厂担任主管。幼小的亨利被送到一所教会学校接受启蒙，15岁时，又被送到瓦朗斯（Valence）皇家高中（lycée impérial）读书，两年后转入圣艾蒂安国立矿业学院（Saint-Etienne National Institute of Mines）。在同届学生中，法约尔是年龄最小的。1860年，19岁的法约尔毕业，并取得了矿业工程师资格。1860年，法约尔作为矿山工程师进入法国的科芒特里（Commentry）煤矿。甫一出道，他就显露头角，在防治煤矿火灾上作出了卓越贡献，25岁时，法约尔就独当一面被提拔为矿长，6年后又被提拔为公司煤矿群的总经理。当这个煤矿由合伙公司变成股份公司——科芒特里-福尚堡矿业公司（The Company Commentry-Fourchambault）时，法约尔已经成为公司的中层骨干。此后，法约尔在煤矿地质和采煤技术研究上不断做出新的成就。本来，他是有望成为著名技术专家的，但是，矿长和经理的工作实践，使他深切地感受到管理比技术更重要，时势也把他由技术人员推向管理人员，当公司陷入财务危机后，47岁的法约尔被任命为公司总经理，由偏重于技术的中层管理者转向偏重于经营的高层管理者。一直到1918年退休，法约尔在该公司担任了30年总经理职务。从担任公司总经理开始，法约尔就深刻地感到，对于企业来说，管理事关生死存亡。他受命于危难之际，出任总经理时，公司财务已极度困难，自1885年起就没有分发红利，在福尚堡（Fourchambault）和蒙吕松（Montlucon）的钢铁厂出现亏损，在科芒特里和蒙特维克的煤矿已经枯竭，公司总体濒临破产边缘。在这种情况下，法约尔凭借自己的经验和胆识，开始对公司经营进行全盘改革。他调整公司的产能布局，关闭并出售了福尚堡的钢铁厂，保留了蒙吕松的高炉，在因瓦合金（一种铁镍合金，以近于零膨胀系数而形成特殊用途，主要用于制造钟表游丝和测量工具，因法文Invar得名）上取得了技术领先地位。针对科芒特里煤源的枯竭，他主持购进了布雷萨卡矿井和德卡斯维尔（Decazeville）矿井。并购的德卡斯维尔矿区问题较多，法约尔调动了他在科芒特里培养出来的干练人员，很快就扭转了局势。到1900年，原来阴云密布的公司绽露出明媚的阳光。按照雷恩的说法，法约尔是最早用并购方式扩展公司能力、重新进行战略定位、并以特种钢取得竞争优势的战略管理先驱。科芒特里-福尚堡-德卡斯维尔公司（简称科芒堡德公司）在法约尔的主持下，终于重新步入兴旺发达的境界。到20世纪初，这个公司已经是法国财力最雄厚的公司之一。在第一次世界大战中，这个公司为法国作出了举足轻重的贡献。1918年，当法约尔以77岁高龄离职时，公司的财务状况已相当稳定，人员素质也有显著提高。后来，这个公司成为法国中部最大的采矿和冶金联合公司——克勒佐-卢瓦尔公司（Creusot-Loire）的一个组成部分。法约尔自己总结这段经历说：“尽管矿井、工厂、财源、销路、董事会、职工同原来都是一样的，只是运用了新的管理方法，公司才得以同衰落时一样的步调复兴和发展。”实践中的成就，使法约尔做好了创建理论的准备。 按照英国学者厄威克在为法约尔的《工业管理与一般管理》英译本写的那篇著名序言中的总结，法约尔的实践经历可以分为四个阶段：1860至1872年是第一阶段，这时的法约尔作为下级管理者，聪明才智主要用于采矿的工程问题，特别是致力于解决煤矿开采中的火灾事故问题。1872至1888年是第二阶段，由于法约尔已经主管着一批矿井，他开始更多地关注煤田地质和矿井寿命等问题，这使他在地质学上有了深入钻研，写出了专门研究科芒特里煤田的著名地质著作，在1886年和1893年以三卷集形式出版。1888至1918年是第三阶段，法约尔担任科芒堡德总经理，一头扎进了高层管理，事务繁杂，很少写作。他具有很强的意志，也很有个性，可以为了经营需要放弃自己的学术兴趣，不接受任何与公司无关的名誉职务，以免分散本职工作的精力。正因为如此，他才能在管理理论思考上作出了远远超出常人的贡献。1918至1925年是第四阶段，法约尔退休后致力于宣传普及自己的管理理论，指导国家管理，成为一代伟人。法约尔一生在几个不同领域都作出了卓越贡献，这也是他的管理理论影响广泛的原因之一。厄威克总结说：法约尔毕生从事的事业，包括四个方面。在这四个领域中他都出类拔萃，取得了非凡的成就。作为一个技术人员，他获得了矿业管理的国家勋章；作为一个地质学者，他提出了一套建立在大规模地质调查基础上的完整的地下煤层地质结构的新理论；作为一个科学家出身的工业领导人，他在科学的应用和经营理财方面有杰出的成就；作为一个管理哲学家和国务活动家，他在法国和其他欧洲国家的思想史上留下的影响并不逊于泰罗给美国留下的影响。理论创新从自己的切身实践中，法约尔形成了自己的管理思想。1900年，他在提交给国际矿冶联合会（IMMC）的一篇论文中，开始区分管理能力与技术能力。1908年，他在冶金工业协会（SMI）50周年庆祝讨论会上发表的讲演《论管理的一般原则》，奠定了后来《工业管理与一般管理》的主要基础。法约尔认为，高明的技术，有可能被有缺陷的管理所葬送，所以，“对一个企业而言，一个管理能力不错而技术上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值得多”。出于这一感受，他开始梳理自己经营中的经验，把它体系化。1916年，代表法约尔管理思想的著作《工业管理与一般管理》开始在《矿业学会公报》第3期上发表。法约尔的这本书尽管没有完成（原计划写四篇，实际发表的为两篇），却具有划时代的意义。也许，他自己没有意识到，这本书在后来会产生那么大的影响。他所撰写的这本不太长的著作（汉译本只有不到10万字），标志着一般管理理论的诞生。法约尔认为，管理知识是可以在大学课堂上传授的。由于他作为总经理的成功不是得益于技术能力，而是得益于管理能力，所以，他对大学过多的数学类教学颇有批评。他在自己著作的序言中强调：“在处理工业、商业、政治、宗教或其他各方面的大小事务时，‘管理’都起着非常重要的作用。”他呼吁，从小学、中学开始，到大学的课堂，都要进行必要的管理教育。管理与技术是两种不同的领域，当时的实际状况是学校不讲管理学而只培育技术能力，无论是社会大众还是产业领袖都认为实践和经验是训练管理者的唯一方法。法约尔力图改变这一局面，创立一种能够进入大学课堂的管理理论。他做到了。 当然，企业经营中不仅仅是管理，还有其他活动。按照法约尔的归纳，企业的所有活动，可以概括为六种：（1）技术活动（包括生产、制造、加工等）；（2）商业活动（包括购买、销售、交换等）；（3）财务活动（筹集和利用资本）；（4）安全活动（保护财产和人员）；（5）会计活动（包括各种核算、统计等）；（6）管理活动（包括计划、组织、指挥、协调和控制）。管理活动在这六种活动中占据核心地位。所有组织都离不开管理。对于一个组织成员来讲，他在组织中的地位层次越高，管理能力就越重要。法约尔的书，就是要构建一个全面完整的管理学知识体系。克劳德·小乔治（Claude S. George）认为，《工业管理与一般管理》一书的贡献主要表现在法约尔提出的三项革命性内容上：（1）管理是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识——管理的普遍性；（2）能够应用于所有工作的第一个全面和综合的管理理论；（3）在学院和大学中开设管理课程的思想。尽管法约尔的努力在当时也引起了一定的社会反响，但是，由于各种原因，法约尔在当时并没有引起全世界的重视。原因之一，是泰罗制传播造成的影响，冲减了人们对法约尔的关注。20世纪初，几乎全世界都在推广泰罗的科学管理，包括法约尔的母国，一战期间的法国总理克列孟梭，也曾强调要求军品生产商实行泰罗制。泰罗过于耀眼，在一定程度上遮住了法约尔的光芒。原因之二，是法约尔的著作本身存在的一些因素。如同雷恩所言：“法约尔的成果很容易被人低估。他的观点和术语在现代管理文献中是如此普通和平凡，以至于人们往往把它们视为理所当然的内容。”直到当代，关于法约尔理论是“人所尽知的谚语”之类批评还不绝于耳。1929年，设在日内瓦的国际管理学会（Geneva: International Management Institute）出版了库布拉夫（J. A. Coubrough）翻译的《工业管理与一般管理》英译本，但这个版本的影响很小，仅仅传入英国几百本。1937年，厄威克和古立克合编《管理科学论文集》时，收录了法约尔1923年提交给第二届国际管理科学会议的论文《国家管理论》英译本，但这篇文章的影响主要限于学界。直到1949年，斯托尔斯（Constance Storrs）翻译的《工业管理与一般管理》英文本由艾萨克·皮特曼公司（Sir Isaac Pitman and Sons）出版，法约尔的思想才真正走向世界。此后，管理学的发展，处处都映射出法约尔的贡献。最后岁月1918年，法约尔以77岁的高龄从总经理岗位上退了下来。他虽然年逾古稀，但精力不衰，为推广自己的学说而努力。在法约尔生命的最后七年，他主要从事两个方面的工作：一是创办管理研究中心，普及管理知识；二是致力于改进法国政府的管理工作，提高政府管理水平。法约尔创办的管理研究中心，在法国上层形成了一定影响。连续几年，该中心每周都要举办一次由各界名人参加的会议，会议由法约尔亲自主持，其宗旨是推动“法约尔主义”的发展，法约尔的许多论著，就是在这里首先面世的。 很多人认为，法约尔的学说同泰罗的学说是不一样的，有人把二者有意无意地对立起来。对此，法约尔自己曾经做过解释，在布鲁塞尔召开的国际会议上，法约尔在开幕词中专门声明说，有人把他推到同泰罗对立的地位是荒谬的。他强调，他和泰罗是通过不同的方法来研究管理，两种理论是互相补充的。他的这一声明，使他在逝世前，看到了法国两大组织的合并——由法约尔创办的管理研究中心与夏特利尔和弗雷门维尔创立的法国组织协会合并为“法国组织委员会”。前者由法约尔创立于1918年，致力于一般管理理论；后者由夏特里尔（Henri Le Chatelier）和弗雷门维尔（C. Freminville）创立于1920年，致力于推广泰罗制。法约尔特别重视法国的政府管理问题。第三共和时期，法国政府一直动荡不定，权力不稳，严重影响了国家运行。对此，法约尔痛心疾首，认为法国政府是在玩“危险的游戏”。在他力所能及的范围内，法约尔尽自己的力量推动政府管理的改进。他曾受邀在高级军事学校作过管理知识的系列讲座，还曾答应国家邮电次长德尚的邀请，对邮电部门进行了一次全面调查并提出改革建议。他的《论邮电部门行政改革》于1921年出版，同年《国家在管理上的无能——邮政与电讯》一文在《政治与国会评论》上发表。迫于国会不断倒阁的压力，法国政府也试图借助法约尔理论之力重新振作起来。1922年7月，法国政府向国会提交了一个议案，要求根据法约尔的理论，把邮政、电报、电话部门予以重组。1925年，法约尔又受邀对政府专营的法国烟草工业进行组织结构调查。可以说，法约尔不但是一般管理学的奠基人，也是公共管理研究的首创者。而他对法国政府的改组期望，在第四共和以后在戴高乐将军主持下变成了现实。1923年，法约尔参与了在布鲁塞尔举行的第二届国际管理科学会议的组织领导工作。1924年，在国际联盟大会期间，他受邀向日内瓦国际大学联合会发表了《管理要义的重要性》演讲。1925年11月19日，84岁高龄的法约尔离开了人世。就在他去世的这年7月份，法国国立矿业学院为他在巴黎举行了盛大的毕业65周年纪念活动。在他的一生中，获得过多种荣誉，最重要的有法国科学院德雷塞奖章、全国工业促进会金质奖、矿业学会金质奖与荣誉奖，担任过法国政府管理顾问，是法国国立矿业学院的名誉院长。当法约尔年事已高、失去亲自参与调查能力时，仍注重把科学方法应用于各方面实际问题的研究，并鼓励他人也这样做。法约尔倡导的这种在实践中进行科学研究的途径，对于那些热衷于象牙塔的学者来说，无疑是一种警示。有些人往往认为实践中的科学份量不够，属于“小儿科”，难以出大成果。但在事实上，一些表面上不起眼的“琐事”，只要下功夫研究，也能产生影响世界的重大发现。同法约尔的这种思想相辉映，出身于钟表世家的国际计量局局长纪尧姆（Charles Edouard Guillaume），通过对钟表游丝和精密计量仪器的研究，发现了铁镍合金膨胀系数的特殊机理，获得了1920年的诺贝尔物理学奖，佐证了法约尔的卓见。而这种铁镍因瓦合金，正是法约尔当总经理时在公司经营中确定的特种钢竞争优势之一。到今天，法国的克勒佐公司还以生产特种刚（如坦克装甲）闻名，说明法约尔的遗泽深远。载于《管理思想大系：管理理论构建者》，中国人民大学出版社2009年12月出版。 泰罗和福莱特对厄威克的影响纵观厄威克的学术生涯，我们很明显可以看到他受两位顶级学者的影响。一位是科学管理之父泰罗，另一位是管理学先知福莱特。据英国学者罗伯（Michael Roper）的论文《男性气质和传记——管理的意义：林德尔·厄威克和战时英国科学管理的形成》记载，20世纪20年代，在厄威克身处的英国知识界，存在着对科学管理的普遍怀疑态度。例如，朗特里的《商业中人的因素》（1921年）从人道主义的立场出发，明确地抵制科学管理。查尔斯·迈尔斯（Charles  Myers）以及全英工业心理学会（National Institute of Industrial Psychology，NIIP）的研究都同郎特里的观点类似。在迈尔斯看来，泰罗制的错误不仅仅在于“在工人身后对他们施压”，而且在于对效率的错误的观点，即存在“一种最好的方法”。由于人们彼此之间在生理上和心理上存在着极大的差异，所以根本不存在一种最好的方法。这种对科学管理的反感，一是出于对英国工人运动的呼应，二是出于对“效率专家”把泰罗制解释为单一追求效率的鄙视。厄威克具有NIIP在约克工厂从事研究的直接知识，他曾和工业心理学家们一起亲密工作，因而奠定了他强调“人的因素”的基调。但更鲜明的是，他不像迈尔斯、朗特里以及他的同事谢尔登那样排斥泰罗，相反，他一心要在英国给泰罗还一个公道。厄威克认为，泰罗并不忽视心理学，更不反对重视人。反过来，厄威克批评英国的心理学家们走得太远，他明确表示反对用人际关系代替科学管理。在他眼里，泰罗才是真正的管理理论磐石，而心理学则不过是一种管理研究的分支和工具而已。厄威克因为系统读过泰罗的原著，所以，他能够理解效率专家对泰罗是如何扭曲的。他把科学管理看作是一整套哲学而不是特定的技术。它的思想不仅仅可以渗透到管理领域，而且普通的农妇村夫也可以接受。在工作中，泰罗制可以扩展到工业的所有环节，而不仅仅是生产过程，更重要的是可以应用于管理本身。厄威克对待心理学的方法是把它作为科学管理的从属，而拒绝把它看成一个独立的管理理论范式。厄威克的综合性作品《明天的管理》是在大萧条最严重的时期写成的。在这本书中，厄威克表述了自己的管理哲学，开始着手在英国推进科学管理理论：“科学管理办法在实践中最经济、最富有效率。因此，人们正在思想上做准备，这种准备是最重要的，而且从长远来看也很可能是最有影响力的。科学管理的发展已是势不可挡。” 在这样一种背景下，尤其是大萧条带来的思想动荡之中，厄威克有意识地试图遏制心理学在管理领域的扩张。他认为，对人际关系和工业心理学的强调，是建立在对主观性的强调和对泰罗制的抑制上的，厄威克倾向于从驾驭人的性情方面来为科学管理的优点辩解。他认为健全的组织结构可以对抗不可预见性和自私的冲动，从泰罗的理论中可以找到一个“少一些人格色彩，多一些科学方法”的途径去应对那些困难的事情。制定决策将会更有效率，因为它可以在不用过多考虑管理者和被管理者主观想法的条件下被制定出来。由此，也奠定了厄威克管理原则的前提，即理性优先。厄威克的这种主张，被哈佛商学院的罗莎贝丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）看作是一种“男性伦理”。这也难怪，她的成名作就是《公司里的男人和女人》。所谓“男性伦理”，就是在公司经营中肯定下列品质：“面对问题时的坚忍不拔的态度，计划时的分析能力，在完成任务时将个人的、情感的考虑排除在外，以及在决策的时候理性优先”。人们向来认为，这些品质是男性的特权，而这种人恰恰就是厄威克笔下理想的管理者。因为他们在做出判断时，“在很大程度上将那些容易导致错误的情感性的、个人性的因素清除”。厄威克认为，那些依靠经验的英国工业家，其知识是不成体系的，“女子气的”，它不比“老处女阿姨的奇思怪想”更好。如何区分男性伦理和女性伦理，厄威克给出了一个检验方法：“简单来讲，如果有一项测试涉及任何一个人是否被科学思维所深深影响，这将会在他表达他的商业决策时所用的习惯性方法中表现出来：一个不再谈论‘我的经验’，而是开始谈‘我的实验’的人，至少已经开始理解科学方法的重要性。”由此出发，厄威克始终保持着自己的科学化立场。厄威克和福莱特的关系，则属于另一种情况。福莱特具有男性化的色彩，但她对情感的重视甚至超过了一般的女性，其个性的张扬也十分罕见。从认识伊始，主张男性伦理的厄威克就成为福莱特的崇拜者，对其赞扬说：“使她的作品充满生机和活力的图像几乎来源于生活的每个方面——从政府组织、家庭里每天发生的事情、战争或和平时期的国际组织等，这种广泛的、对于人类事务的生机勃勃的兴趣使得她成为同时是一个令人着迷的谈话者也是一个能令人喜欢的倾听者”。然而如何把强调情感的福莱特与强调理性的泰罗统一起来，使厄威克和布雷克感到了困难。于是，他们在《科学管理的形成》中，一方面高度赞扬福莱特的不同见解，另一方面又把福莱特纳入科学管理体系。厄威克把福莱特最重要的观点解释成“命令和权威必须是反人格化的”。这样一来，福莱特就是在推进泰罗制而不是挑战泰罗制。同时，厄威克又赞扬福莱特关于“男人和女人作为个人的情感和心理”研究。并依此来改造泰罗的机械论假设。增添其人性化色彩。厄威克一方面把福莱特放进理性的科学框架，另一方面又赞扬她仁慈、友好的个人品质。这使厄威克本人处于一种思想上的张力之中。从厄威克的家庭生活中，不难看出这种张力带来的冲突。厄威克认为，婚姻构成平等的合作伙伴关系。他对现代婚姻的理解是：夫妻俩对于生活的共同的兴趣巩固了他们的婚姻。1922年9月在订婚时，厄威克给他母亲写信说：“我和琼都同意‘只有当拥有一个充实和忙碌的生活，一个人才能享受生活’。我们确实相信，即使这个在早年会占用我们很多的时间，它将会对我们后来的幸福至关重要，这样她就可以感到完全地自由，以及有资格去从事一种她应该体验的积极的职业。”明显地，厄威克不仅仅选择了一位训练有素的职业女性，并且找到了一位可以和他共同分享科学“看法”的人。1923年结婚后，他们开始这种生活实践。但是，后来，随着时间的推移，情况开始逐渐变化，两人1934年回到英国后不久就分开了。 当厄威克年逾七十的时候，他对这次离婚的原因进行反思，说道：“我感觉任何一个我与之结婚的女士应该有她能使她自己身心平衡的职业，因为我的太多时间和精力以及兴趣都被我的工作占用了……现在我知道这是‘理论化’（Theorizing，即要求在生活中也尽可能地遵循并实践某种理论，因而往往会忽略甚至压抑人的情感需求）的后果。一个女人，当她第一次全身心地投入到一个妻子和一个母亲的角色中的时候，是很少能同时被工作所吸引的。并且，当她丈夫被工作深深吸引，作为一个女人她会感到自己被忽视了。”纵观厄威克的一生，在他的内心世界中，泰罗作为男性气质的典范，跟情感化的福莱特比较起来，拥有性别上的支配地位。在厄威克自己的私人生活中，由于深受科学管理的“理论化”倾向影响，醉心于工作之中，在国际管理学界赢得了广泛的赞誉，同时也付出了在一定程度上排斥个人情感的代价。《管理备要》：经理的“金手册”在厄威克漫长的一生中，他的著述很多，其中一本并不算厚的著作《管理备要——70位先驱者生活和工作的历史记载》，在管理学中具有特殊地位。1951年，在布鲁塞尔第9次国际管理大会上，厄威克提出这本书的设想，国际科学管理委员会为此专门委任厄威克作为这本书的国际荣誉编辑。无论是厄威克本人还是CIOS，都十分看重这本书，它不是一本单纯的传记或者故事汇编，而是立意要对管理学的发展进行全面的鸟瞰和总结，使那些对管理学的发展作出贡献的先驱者走进经理们心灵的殿堂，传播他们的思想和学识，并为进一步探索管理学科的范围和发展的可能性提供借鉴。该书序言中坦陈：“本书并不是互相竞争的各国管理史的一种汇集，而是超越国界、世界范围的管理思想演变图景。每一国家由于同其他国家交流思想而丰富了自己经验的情况，可以通过阅读本书而了解到。”书名中的“Golden Book”，形象地表达了它的性质。厄威克的写作别具一格。他对每一位先驱者采用“成就”、“简历”、“个人特点”、“著作”四个方面展开介绍。这些先驱的成就、简历和著作，有不少已经广为流传，真正体现厄威克写作风格的，是对先驱者个人特点的介绍。它生动地刻画出一个个先驱者的人格肖像，带领读者去见识前辈先哲的独特个人魅力。诚如厄威克的搭档布雷克所言，这是“一本不同寻常的书”。从献身精神这个角度来说，厄威克着墨较多的是泰罗和吉尔布雷斯。提起自己一直敬佩的泰罗，厄威克先从其性格着手，写到：“泰罗是一些对立冲力的结合。他的天才在内部冲突之中‘迸发出来’。他的父母都是教友会会员，在原则上独立而不妥协。他性格中的最强因素，就来自这种原则。他既不吸烟也不喝酒，甚至把茶和咖啡也看作是应予避免的刺激品。他喜欢说，在生活中，把职责看成是享乐比把享乐看成是职责更有意义。”泰罗的这种深受新教影响而具有“强烈的新英格兰良知”的个性，对他的工作态度影响深远。按照厄威克的判断，泰罗的超人之处是他的使命感。“他如果纯粹做一个发明家，可能会有一个辉煌的前程。但他把那看成是自我放纵。每当他发明出一种有用的东西或改进了一种新思想时，他的社会良知就会插足进来并坚持要他去说服他的同时代人采用这种发明。他有一次把他发明事物的爱好说成是‘一种诱惑’。从中我们可以看出泰罗的使命感之强。” 厄威克对泰罗的评价，不是立足于其成就，而是立足于其人格。在厄威克的笔下，泰罗是以人格取胜的。“尽管他为人严肃，但他却充满对人的同情和幽默感。他在米德维尔工厂是一位出色的实际经理人员。尽管他在早期同工人有过争斗，他的正直品格赢得了工人的尊敬，而他的极端热忱也感动了工人。他的一位同事说‘只要死人能听到他的讲话，死人也会充满热情。’带有悲剧性的是，在他的晚年，他失去了自己的朋友，他的工作也遭到别人的误解。认为他提出的管理方式是用来压制工人的，这对他是很不公正的。与他具有献身精神一样，他在性格上是民主的。他从早年到晚年，他极为勤奋的一生，是献身于为工人服务的。”以往的资料往往侧重于介绍泰罗的理论贡献，而这段文字却让我们了解到泰罗的人格力量。谈起“动作研究专家”吉尔布雷斯，厄威克也别具一格。“由于他的孩子中的两个曾经写过当代美国文学中最有趣的一本书（即《便宜了的十二个》），该书后来拍成电影受到广大观众的欢迎，于是存在着一种真实的危险，即以后的世代会低估弗兰克·吉尔布雷斯成就的深度和价值。家庭和电影中都需要笑声。他思想的奇特性和他极怕难为情都使得他的家庭生活更显得欢乐，但千万不要因此而降低他为管理事业和社会提供服务的严肃性、勇气、力量和献身精神。一个44岁的男人，有着一个人口众多而且还在添丁的家庭，却放弃自己很赚钱也很成功的建筑承包业务而集中精力于新兴的管理科学工作，因为他认为管理科学对社会很重要，这件事本身就表明他性格的高尚以及对似乎同社会目标冲突的个人利益的不关心。他的确是具有‘献身精神’的。他赢得并保持着‘美国第一夫人’（即吉尔布雷斯的妻子莉莲，她有“管理学第一夫人”之誉）之一的忠诚爱情就表明他作为一个男人的品质。尽管他的孩子们可能常常同他一起笑和对他取笑，有时会感到他的直率的热情使人极为困惑，但一个小男孩由于‘失去了爹爹’而刻骨铭心地啜泣的镜头是他们父子之间关系的更为真实的记录。弗兰克·吉尔布雷斯是可爱而有趣的，但最重要的是在一个新颖的管理思想常常受到深刻怀疑的早期时代，使我们大量增加了管理的知识和理解的一个先驱者。”厄威克向人们提出了一个尖锐的问题：没有这种羞涩和可爱，不了解这种对事业的忠诚和献身，还能有“动作研究之父”的成就吗？管理学著作关注于吉尔布雷斯的成就而忽视这个人本身，或者只看到他的风趣而忘了他的成就，是不是也是一种偏失？ 如果说厄威克对泰罗和吉尔布雷斯的刻画采用的是白描手法，那么他对泰罗团队的另外两位人物巴思和汤普森采用的则是例证手法，让事实本身说话。对于巴思，厄威克写到：“卡尔·巴思身材矮小纤弱，有着一副严肃的、教授似的容貌。他易于激动，并看起来有些傲慢。他虽然没有什么笑容，但富有生气的样子却足以对此弥补。”接下来，厄威克引用了科普利书上的例子。“卡尔·巴思曾经教过美国一些最大的企业家，但他对他们之中的任何一个都不去讨好。在他较为年轻和活跃的年代中，他会到一家工厂中去报告按泰罗制进行改组会产生什么后果。他会毫不犹豫地表示他被改革前后的对比强烈地震动了。他会说，‘我的天啊！这就是你们叫做一个机械厂的！’泰罗听到了这些，会恳求他不要对什么都找碴——会恳求他讲些策略。于是卡尔·巴思不得不经历着把一只壶叫做一只锅的那种感情折磨。当以后在泰罗的那伙人中只要一提到这种语言上的策略，就会引起一阵荷马式的哄笑。只要看一看泰罗和巴思在这个问题上争论不休，那才真有意思！”正是泰罗恳求巴思“讲策略”的调和，反衬出了巴思的正统。要知道，泰罗本人就已经够“认死理”了，比泰罗更甚的“认死理”，刻画出了巴思是多么倔犟。与巴思的倔犟形成鲜明对比的是泰罗团队的另一位中坚份子汤普森的耐心。厄威克写到：“桑福德·汤普森中等身材，瘦削但肩膀宽阔。他的力量和丰富想象力有时掩盖在新英格兰式的缄默之中。他不是一个很好的演说家。使得泰罗赏识他的特殊品质是他那不知疲倦的耐心，这从下面的事实表现出来：他早年同泰罗在制造投资公司共事时，有一次他被委任连续48小时观察木浆的‘烹煮’过程，当结果不能令人满意时，汤普森立即愉快地自愿进行另一次48小时的观察。这种持续耐心工作的能力以及无限的彻底性，赢得了泰罗持久的友谊。”关于人际关系大师梅奥的个人特点，厄威克着重描写他的谈话方法。“许多论述社会技术的作者在言辞方面并不太内行，他们在实际环境中要不断地进行刺激。埃尔顿·梅奥则不是这样。观察他如何对待一批陌生的、有时在开始时带有怀疑态度的听众，本身就是实用心理学的珍贵教益。他的瘦小身躯靠在桌子上，手指不停地玩着雪茄烟嘴，他谈着话，而并不作报告。很难正确地评价这些‘谈话’的性质。这些谈话随便、清晰、幽默，充分表现了其吸引人之处，而它们的说服力和人道精神正表明了他本人的特点。”“曾做过他多年助手的朋友（即怀特黑德）写道‘我的同事会理解我下面所讲的：如果没有埃尔顿·梅奥把工作群体的活动综合起来的天才，如果不是他慷慨大方地让他的追随者享用他的思想和智慧，我们之中的某些人，特别是我，将无法领悟一个首次进入连续不断的技术演变而需进行社会调整的文明的关键问题。’”在介绍辛普森·金布尔时，厄威克直接引用了《机械工程》杂志上的大段描述，“……关于这位精力充沛的院长有着这样的记忆。他以迅捷、稳定的步伐走进来，愉快地同人打着招呼。他那细长而好动的身体坐在一张写字台或桌子的角上，一只脚搭下来摇来摇去。他好心情地嘻嘻笑着，头歪向一边。极为锐利的眼睛闪发出兴趣和幽默。他的言行简单纯朴。他是一个热情和蔼、善意友好的人，像荷马那样重复一些他感到珍贵的老故事。“其中有一个故事要有一些演戏的本领。那是院长在一次教工会议上扮演严肃而枯燥乏味的学院教授。站在一张桌子后面并用右手撑着，院长开始了一场精心设计的学院式辩论，开头说‘从一个方面来看’在详尽论述了这个方面的各种观点以后，他改用左手来撑着身体并说‘从一个方面来看’而对问题作新的考察。这样，教授的客观分析详细论述了问题的两个方面的各种可能争执之点，却没有得出一个简单明确的结论……“在这些及其他一些故事中，平凡的故事包含着智慧，一位乐观主义者再现和复述着生活中最美好的事物，认为绝大多数事和人是好的，而使他的朋友忘记不好或不愉快的事件……他就这样说着故事道着别，用手迅速地在快秃的头上掠一下稀疏的头发，他就走了，使留下的人感到振奋和充实。” 社会生活中有一种现象，就是很多人除了在自己的专业领域作出杰出贡献之外，在人生的其他方面也同样精彩。在《管理备要》中就有两位以政论家身份活跃于当时国际舞台的德国犹太人。一位是工业心理学之父芒斯特伯格，另一位是德国管理运动的先驱者拉瑟瑙。厄威克对芒斯特伯格是这样写的：“雨果·芒斯特伯格从各种意义上讲都是一个杰出人物。有人说，从他光辉生涯的一开始，他就是‘风暴的中心，既是恶毒攻击的对象，又是无限崇拜的对象’。他是一个伟大的政论家，并力图影响事物的发展。他的书籍和论文是以通俗的形式撰写的。由于他日益成为社会知名人士，他同自己的学生接触的时间就少了……学生们看到他的工作日程安排得太满了，不好去打扰他。当他在密室中同阿根廷大使交谈，宴请德国王子，同大都市的编辑谈话，为侦察局长作咨询，或款待一个可能资助拟议中的博物馆的富裕酒商时，肯定是不愿学生去打扰他的。”拉瑟瑙曾于1922年任德国沃斯内阁的外交部长，并于当年不幸被一个极端民族主义者暗杀。厄威克写道：“奇怪的是，尽管拉瑟瑙在政治和经济方面强烈主张民主原则，但在民主人士中却不得人心。他可能是一个难以理解的人物——一个宣扬必须有一种精神的企业家；一个为自己建造了一所豪华别墅但却攻击奢侈的富人；一个政治观点比在他工厂中向工人作宣传鼓动的任何一个人更为社会主义的大工业家。他的家属说，从他内心来讲，他更像是一个哲学家和诗人，而不像一个实干家。他之所以从事工商业，主要是由于责任感而不是由于他真的想干。他后期政治生涯的顶点是他作为外交部长于1922年在热那亚会议上的演讲。当时他为德国争得了第一个外交上的让步，并于同年同俄国签定了和平条约。他的被暗杀悲惨地结束了一个对德国的工业和社会持有理想主义哲学的先驱者的生命。”值得一提的是，《管理备要》记述对象不仅有管理学界比较知名的人物，另外还有一些不太知名的人物，例如由英国到美国的亚历山大·丘奇、波兰人卡雷尔·阿丹米斯基（Karel Adanmiecki）和巴西人罗伯托·西蒙森（Roberto Simonsen）等。尤其是丘奇，长期被学术界忽略，厄威克及时发现并记载了他对于管理学的重要贡献，写道：“由于美国机械工程师协会作了大量的耐心调查研究，对这位几乎被遗忘的管理运动的先驱者有了新的发现。丘奇是一位极为羞怯和孤独的人。虽然他是会计和管理方面的一位权威，他却从未加入任何公认的会计协会、泰罗协会、美国工程师协会或其他工程协会。他拒绝任何要他在公众场合讲话的邀请，因为他没有面对一群人的勇气。但是，那些了解他的人说，他是一个极为可爱的人，是一位人们愿意与之一起工作的人。他有着使共事的人作出有益贡献并找到大家感到满意的妥协方案的才能，而这种才能不是所有的早期‘效率专家’都拥有的。他在工作上要求尽善尽美，几乎是一个艺术家。他不能忍受日常的例行公事。有时他会一连失踪几个星期，然后带着一种新的建设性思想重新露面。他从未结婚。随着年龄的变老，他日益孤独。有种传说讲他有着一些有钱的亲戚，但没有迹象表明他们曾互相见过面。他孤独地死去了，在当地和大城市的报刊上都没有发讣告。但他对管理学作出的贡献同管理运动中许多有名人物一样大，甚至更大一些。这个羞怯、孤独和被遗忘的人赢得了在《管理备要》这本书中的地位。” 《管理备要》的序言说：“存在着这样一种危险，许多对这一知识整体增添了有创见和有价值的思想和发现的人可能不为人所知，他们的研究也可能为后来者所重复。”所以，这本书成为人们了解这些先哲的指南。更重要的是，《管理备要》的写作方式，把管理从机械、生硬、公式化的歧途中解脱出来，还原了人的中心位置，从而彰扬了这样一种理念：管理是人类的事业，是有血有肉的社会实践，是智慧和思想的闪光，而不仅仅是概念、数据和公式。正是这一缘故，这本书才能成为经理人员的“金手册“。它要告诉经理的，是作为“人”怎样才能走向成功。厄威克的管理思想厄威克从事著述的时间很长，一辈子没有中断过。他在管理学方面的主要贡献是把古典管理理论系统化，人们往往从这一角度，把他看作管理过程学派的第二代代表人物之一。厄威克管理思想的起点，建立在对古典管理理论的总结、概括和吸收上面。1937年，厄威克和古立克合作编辑了《管理科学论文集》。这本书收录了当时带有路标性质的管理文献。看看相关论文的作者名字，就能知道它在管理思想史上的的地位——穆尼、法约尔、丹尼森、亨德森、怀特黑德、梅奥、福莱特、约翰·李、格莱库纳斯、厄威克、古立克，哪一位不是赫赫有名？所以，人们一般认为，这本论文集，是古典管理理论的总括，是一个时代的分水岭，具有里程碑性质。正是在这种总结基础上，厄威克提出了自己对管理学的整体看法。他在《管理的要素》一书中指出，自然科学同社会科学之间的区别，导致管理学仍是一种不精确的科学。但是，有关管理的知识在数量上是很多的，足以使它成为比一般人认为的更科学、更统一的一门学科。为了做到这一点，他选择了一些重要管理学家的著作，系统地分析他们的思想、概念和原则。他发现，这些重要管理学家在时代的限制下不可能广泛交流，虽然他们没有或很少从其他人的思想中汲取营养，却常常提出了类似的原理。这些管理学家属于不同的国家，具有不同的文化，从事不同的职业，却在他们的研究中能够提出类似的概念。由此，厄威克推断说，实际上已经存在着一种很有用而且很可靠的普遍性管理知识，需要做的是把这些管理知识联系起来。厄威克自己，就致力于开展这种解释和联系工作。厄威克认为，建立一种统一的管理理论的前景是很乐观的，他自己在早年著作中曾提出了适用于一切组织的八项原则：（1）目标原则，即所有的组织都应当表现出一个目标；（2）相符原则，即权力和责任必须相符；（3）责任原则，即上级对直属下级的工作承担绝对责任；（4）阶层原则，即分级管理；（5）控制幅度原则，即每个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级不应超过5—6人；（6）专业化原则，即每个人的工作应限制为单一职能；（7）协调原则，即保持组织及其运行的平衡；（8）明确性原则，即对于每项工作都有明确的规定。厄威克认为，这些原则反映出了管理的普遍性。需要指出的是，这些原则在厄威克后来的著述中不断有所变化，但是，其基本思想一直未变，这就是管理中具有共同认可而且也普遍适用的一些基本原则。这种思想，直接传承了法约尔的精神。 厄威克还是一个“组织设计论”的重要代表人物。组织设计论是指为了有效地实现经营目的而探索应该如何设计组织结构，这是古典管理理论讨论得最多的内容之一。厄威克曾在《作为一个技术问题的组织》一文开始对此进行讨论，在他的经典著作《管理的要素》（elements of administration）中指出：“设计缺位（在一个组织中）是非理性的、粗放的、浪费的，也是低效率的。”厄威克强调，组织设计论有两个课题：第一，决定从事经营的各个成员的职务；第二，决定这些职务之间的相互关系。在组织设计方面，厄威克有两大主要关注点：一是控制幅度问题，二是参谋组织与直线组织的关系问题。这两大关注点，再加上与他合作的古立克所着重研究的部门化问题，汇成古典组织设计的主流。在控制幅度研究上，厄威克直接传承了法约尔的观点。法约尔已经注意到控制幅度问题，主张除最基层的员工外，上级直接管理的下级以4个最恰当。而英国将军汉密尔顿（Sir Ian Hamilton），则从战争的实际经验出发，主张直接部下以6人为宜。汉密尔顿说：“至于（由下属组成的）群体人数是3人、4人、5人或6人为好，记住这样一条原则是有用的：群体成员的职责越小，则群体成员的数量可以更多一些；反之亦然……我们愈是接近整个组织的最高领导者，则越倾向于由6人组成的群体。”厄威克对此进行了更深入的论证和分析，并为控制幅度的研究设置了附加条件。他强调，分析控制幅度，必须注意下属之间是否存在工作上的联系。如果工作上没有联系，控制幅度大一些未尝不可；如果工作上联系紧密，必须互相协调才能运行，那么，就没有人能够直接监管6个以上的部属。当然，厄威克的论证，还属于经验性的逻辑推论。而在厄威克的影响下，立陶宛裔的咨询师格莱库纳斯（V. A, Graicunas）对控制幅度给出了数学逻辑的证明。格莱库纳斯认为，工业界的经理往往想通过增加他们所管辖的机构和人员来“增加他们的威望和影响”，这种欲望会导致部属过多，进而造成工作延误、缺乏协调、组织混乱等弊病。他对影响控制幅度的组织关系进行了数学分析，指出当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算数级增加，而加上直接团体联系和交叉联系，相应的联系总数则按指数比例增加。假定有n个部下，组织关系的理论总量遵循以下公式：由此，格莱库纳斯修正了厄威克的数值，他认为，管理幅度应该限制在“至多五人，可能最好是四人”。这一论证在经验层次上又回到了法约尔的观点。当然，比起法约尔最初的认识，经过厄威克和格莱库纳斯的推理，法约尔的思想被大大逻辑化了。古典管理理论，正是沿着这样的路径不断深化着。 厄威克和古立克都十分强调命令统一原则，他们从管理经验中感受到，法约尔反对多头领导的主张，具有极大的现实意义。然而，由于组织规模的扩大和工作量的增加，尤其是现代社会的分工和联系同以前相比有了质的变化，如何解决命令统一与专业化管理之间的矛盾，需要通过组织设计来不断改进。他们一方面坚持“一人监管原则”，另一方面也认识到高级主管人员越来越多地需要专业工作者来协助。因此，他们对“参谋专家”同“直线主管”之间的关系进行了比前人更深入的研究。为了改进组织的指挥体系，厄威克和古立克认为，除了“专业参谋”以外，还必须增加一种“一般参谋”，以便帮助直线主管人员承担指挥、控制和协调这些管理职责。这种一般参谋不同于专业参谋，其职能不限于提供建议，而是扩展到拟定和传达命令、追踪和监控作业的进行情况、并协助领导人对专业参谋进行工作协调。同专业参谋的最大区别是，一般参谋并不从事专业性质的工作，而是从事直线指挥性质的工作，尤其是协调工作。但是，这种一般参谋一定要记住，他们不是以自己的身份，而只是作为上级的代表来行使直线权力的。这一论证，实际上是把科学管理时期埃默森提出的参谋组织设置、泰罗提出的职能化组织变革、以及法约尔对命令统一原则的强调融合为一体，使直线组织与职能组织、直线组织与参谋组织这两种组织设计思路实现整合，由此形成了后来影响最为广泛的“直线—职能（参谋）组织”结构模式。同那些只关注组织设计的“物理结构”者不一样，厄威克受英国管理哲学家谢尔登（Oliver Sheldon）的影响较大。因此，厄威克在组织设计上，更为看重组织的有机性和目的性。早在1933年，厄威克就提出，理想的组织应该有三个组成部分，即身体、大脑和远见。所谓“身体”，就是一般人眼里的组织结构；所谓“大脑”，就是一个有效的管理和指挥体系；所谓“远见”，就是组织的发展前景。厄威克说的远见（Vision），就是当今越来越受到人们重视的组织愿景。厄威克强调，远见是组织的“拉动”因素，而不是“推动”因素。组织不是靠激励推动的，而是靠远见拉动的。它的作用就像磁石一样，把一个组织拉向前方。厄威克比同时代的其他管理学者更多地强调，最高管理层的任务之一是构想出关于未来的清晰前景，并把这种前景传达到组织的各个层面。可以看出，厄威克关于远见的论述，使通常意义上的企业目标大大超越了营利性质，走在时代的前面。威策尔对此说道：“对远见的需要和对目标的强调，是贯穿厄威克作为学者和管理顾问的全部工作的主线。”正是从远见和愿景出发，厄威克把自己的研究重点放在管理史方面。如同威策尔指出的那样：“他鼓励人们去学习过去的管理英雄，因为他同卡森一样，相信通过学习这些成功人士的方法，能够给人以灵感。他坚信阅读传记是学习管理的一种工具，他的同事爱德华·布雷克提出，通过把历史上的管理理论家和实践者作为一个人来了解，我们就可以更深入地理解他们的思想和天赋。”于是，就有了他同布雷克合著的三卷本《科学管理的形成》，有了后来影响更广泛的《管理备要》。厄威克坚信，如果不对活生生的历史和现实进行研究，管理学就会只剩下数据与公式，失去其生命与活力。可以说，厄威克力图解决早期管理学中过分强调效率而忽视人本身的问题，但他不同于早期的行为科学研究，他不是像人际关系学者那样去关注人的心理，而是关注塑造人并由人塑造的文化。厄威克的研究途径，对于今天的组织文化和管理思想研究，不无启迪意义。 克劳德·小乔治在其名著《管理思想史》中说：“林德尔·厄威克在管理学领域中不是法约尔和谢尔登那样的一个创新者，但他由于及时地把别人提出的管理原则合并起来而作出了贡献。有时会有这样的情况，在恰当的时机表明恰当的理论的人，比那些创始人作出了更大的贡献。这些创始人的思想由于早于他那时代好几十年而没有受到别人的重视。厄威克在管理思想的连续发展过程中就起着这样的作用。他的著作使得那些独立发展起来而类似的各种管理概念明朗化，因而使它们更为可信，并把它们组成为一个管理思想的系统。”而威策尔则从英国学者的身份出发，强调说：“今天，厄威克仍然是英国管理史上最重要的人物之一。他知道如何发扬、拓展来自美国的新思想，并把它们融入了英国文化。他绝不是单单关注科学管理的技术方面，而是着眼于基本原则，他相信这些原则才是‘所有’好的管理的基础所在。在那个时代，管理被认为永远都是‘新’的，但厄威克却有勇气从过去寻找灵感，并且通过实践证实了自己的想法，也证实了欧文、巴贝奇等人的思想。”从英国军官到管理大师林德尔·福恩斯·厄威克（Lyndall Fownes Urwick），1891年3月3日出生于英格兰伍斯特郡的北莫尔文（North Malvern，Worcestershire County，England），他是家中独子，他的家族办有属于自己的手套工厂。1909年，厄威克就读于牛津大学雷普顿和新学院（Repton and New College，Oxford），攻读历史学，并享有奖学金。但厄威克并没有埋头于故纸堆，而是力图使自己得到更为实用的训练，追求日后可以用于管理家族企业的能力。出于这一目的，厄威克的主要精力放在大学军官训练营（The Officers' Training Corps，OTC）上面。军官训练营是英国军队的一部分，类似于预备役训练，旨在给英国大学生提供军事领导技能的培训，让学生能够体验军中生活。在大学生军官训练营的军旗游戏中，厄威克曾代表牛津大学与来自剑桥大学的学员比赛，这种游戏当时很流行，是后来商业游戏的前身。1913年，厄威克获得学士学位，后来在参战回来的1919年又获得硕士学位。战争硝烟与《车间管理》由于兴趣之所在，厄威克大学毕业后在本土军当了军官候补生。这件事情的重要性到后来大大超出厄威克起初的预想。伴随着第一次世界大战的爆发，他作为军人经历了血与火的考验。1914年8月，参军14个月的厄威克，在奔赴战场的同时被提升为陆军少尉。从1914年到1918年，厄威克一直在打仗。起初，他担任步兵连长，由于作战英勇荣获十字勋章。1916年，他被选派到师参谋部任职，在这里，他得到了有关参谋制的管理启蒙。1917年，他晋升为少校，成为一名荣获英帝国勋章的军官（Officer of Order，OBE）。到退役前，他的军衔升到中校。1918年，伴随着战争的结束，厄威克也告别了他的军旅生涯。（OBE的BE，指the British Empire） 在部队服役的时候，厄威克不仅忠诚地履行了一个英国军人的职责，也学习到了很多有关组织管理的知识。第一次世界大战爆发以来，厄威克参加了西线的四次战事。就在参战后不久，由于战时恶劣的生活条件，他曾经患过一次肠炎。患病期间，厄威克离开前线，被暂时派到鲁昂的边防部门，给一位退休上尉担任助理副官。这位上尉战前在工商领域打拼，因为战争爆发而被重新召回军队。厄威克自己家里又是经营工厂的，两人自然有着共同话题。一天晚上，厄威克和上尉在营房里聊天，上尉很真诚地告诉他说：“如果你可以从战争中活下来，我现在说的话或许会对你有点用，你回到家经营你的家族企业时，应该读一下一本叫做《车间管理》的书，它是由美国一个叫弗里德里克·泰罗的工程师写的，他不会哗众取巧，但是他确实掌握了很多东西……”说者无心，听者有意，泰罗的名字和《车间管理》这本书，从此印入了厄威克的脑海，而且影响到他后来的人生轨迹。1915年的春天，厄威克又回到了他原来在比利时伊普尔服兵役的兵团。这里是一战中英军和德军打得最苦的战场之一，也是历史上最早使用毒气作战的地方。即便是在激烈的战争中，厄威克也牵挂着他听到的这本“不会哗众取巧”的书。在厄威克服役期间，他的母亲经常寄给他一些“慰问品”，诸如糖果、袜子、剃须香皂等等。于是，厄威克从鲁昂回到比利时后，就写信让母亲寄给他一本《车间管理》。他的母亲满足了儿子的愿望。实际上，当厄威克第一次读到这本书时，他已经在荷兰作战了。当时，他坐在还燃烧着余烬的台阶上，面对着战后的断垣残壁，手里捧着《车间管理》。根据他自己的记述，当他第一次读到这本书时，就感受到了前所未有的震撼。他说：“我从那时起下定决心，如果我活下来了，这就是我必须要做的事——进入商界，不仅仅是为了赚更多的钱，而是因为它本身就是一件有才智的、吸引人的职业。”正因为这一缘故，在后来融汇泰罗和法约尔的思想过程中，厄威克作出了重大贡献。在一定意义上，战争是另一种管理教科书。由于厄威克在军队中服务，加之他又曾在参谋部门任过职，所以，他对军队的组织结构有着切身体会，协约国和同盟国不同国家的组织水平和运作差异，使他对管理问题尤其是组织问题形成了自己的见解。据英国管理史专家威策尔推断，厄威克很有可能在战争期间得知了美国咨询工程师埃默森关于参谋组织的思想，当然，也有可能通过对敌方的了解而掌握了德军参谋部的运作机制，这对于他后来在管理研究中探讨直线生产部门和职能参谋部门的组织结构关系起到了奠基作用。从郎特里公司到管理研究团体1918年，厄威克从军队退役以后，进入了自己家族办的福恩斯兄弟公司（Fownes Brothers and Company）。1919—1921年，厄威克在经营实践中逐渐形成了自己的管理哲学。这种哲学以科学管理为基础，但对其中的有些东西做了改动，以适应英国工业的特殊需求。可以说，厄威克是在英国推行科学管理的先锋之一。1921年，厄威克的思想引起了本杰明·朗特里（Benjamin Seebohm Rowntree）的注意。朗特里是英国的企业家，他不仅仅从事经营，而且也是当时最出色的管理思想家之一。由于郎特里对企业中人的因素的重视和研究，他被学界看作是英国行为科学的先驱。郎特里的父亲是英国约克郡一家巧克力糖果公司的创办人，后来子承父业，他成为家族企业的董事长。郎特里在企业管理方面一旦有了新的思路和想法，马上就在自己的公司里进行实验，而且这种实验大多取得了相当良好的效果。因之，郎特里公司成为英国20世纪早期企业革新的典范。厄威克后来把郎特里誉为英国管理运动中最伟大的人物。 从1918年开始，朗特里在海滨小镇斯卡伯勒（Scarborough）为工厂经理人员和工长们组织了一系列周末报告会。到1919年，郎特里把各个工厂的董事、经理和工长组织起来，每年举行两次“牛津管理讨论会”。后来这一会议发展成为牛津大学贝利奥尔学院（Balliol College, Oxford）的专题活动。在朗特里的邀请下，厄威克在1921年牛津管理讨论会上作了专门演讲。当时英国大部分人都只是含含糊糊地听说过科学管理，但都不大清楚科学管理的具体内容是什么。厄威克针对这一现状，把演讲主题定为“管理是一门科学吗”，展开对泰罗思想的阐释，使其更适合英国人理解和接受。厄威克的这次演讲非常成功，朗特里马上力邀他加入自己的公司。厄威克接受了他的邀请，自1922年起担任郎特里公司的“组织和方法”专家。在朗特里工厂的四年时间，厄威克认识了玛丽·帕克·福莱特。据厄威克晚年的回忆，当他刚聆听福莱特的讲话不过几分钟，就被她的魅力所征服。厄威克的管理思想受福莱特的政治哲学观影响很大。厄威克后来关于“专业咨询服务”、“对社会的贡献”、“管理教育”等观念，明显体现了福莱特把企业管理视为一项专门职业、注重群体和终身教育的思想。福莱特后期关于企业管理的论述，大多是以演讲稿、报告稿等零散形式出现的，加之其逝世比较突然，没来得及把演讲集中整理出版。厄威克在福莱特逝世后，为出版福莱特的后期著作奔波。因为需要美国合作者H. C. 梅特卡夫的配合，致使出版被推延到1941年，最终以《动态管理：福莱特演讲集》为题在英国问世。1949年，厄威克又以《自由与协作》为题，出版了福莱特在伦敦经济学院的演讲。这两本书是研究福莱特最重要的参考书，如果没有厄威克的不懈努力，福莱特的思想就很有可能被埋没。也就是在郎特里公司的这一时期，厄威克开始专业性的管理写作。1921-1923年，他的28篇文章发表于公司为员工创办的季刊《可可工厂人事杂志》上。到1927年，厄威克的著作已在英国和美国流传。朗特里跟厄威克两人齐心合作，创立了管理研究团体（Management Research Group）。朗特里认为，美国的制造商协会是一种十分有效地交流管理经验的组织形式，于是，由郎特里牵头，由厄威克具体操作，在英国也筹划建立类似的组织。两人议定该组织的基本宗旨后，先由厄威克去进行调查和沟通，拜访不同产业领域的制造公司高层管理者，确定并评估他们对于创立类似组织的反应。经过充分协商，到1926年，厄威克的努力得到了足够的积极回应。于是，朗特里从自己家族的社会研究信托基金中拨出先期资金，在伦敦设立了一个办公室，由厄威克专职负责开展这项工作。1927年初，管理研究团体正式建立，厄威克按照成员公司的规模，把团体分为三种小组，各小组最初有8—10个公司加入。各组按大（雇员2000）、中（雇员500—2000）、小（雇员500以下）分级设立，以便维持公司之间良好的可比较性。当年，参加这一组织的企业就成倍增加，加入的公司越来越多，形成了一个很好的管理沟通和研究平台。 厄威克热情而忘我地投入到管理研究团体的运行之中。为了保证经验的交流不受阻碍，加入的企业不因信息沟通而受损，各组要排除在同一领域相互直接竞争的公司，而且小组活动严格保密。所以，管理研究团体的活动公开报道只有一次，而且唯一的一次报道也仅仅是简要通报该组织的成立，没有任何实质性内容，仅仅是附带了一个广告性质的招揽成员的联系方式，请有兴趣参与这一活动的公司董事与该组织在伦敦的秘书联系。但是，管理研究团体的活动是实实在在的。它成立了理事会，由朗特里任主席。到1928年底，管理研究团体已经建立起坚实的网络，并继续扩展。加入这一团体的企业，都是管理较好而且高层团队有所追求的公司；所讨论的问题，也都是切切实实在管理实践中遇到的影响经营与发展的重要问题。它务实而不求虚名，对英国的管理进步产生了重要影响。不同小组的活动，在英国不同层次的企业中起到了开风气的作用。在厄威克操作下，英国的管理研究团体得以稳定发展，即使在厄威克离开以后，它依然凭借良好的前期工作继续运行。正是管理研究团体的成功，把厄威克带入了国际管理学界。1927年5月，厄威克以英国代表团成员的身份出席了世界经济大会。在这次大会上，以提高管理水平和生产力为内容的“合理化”是一个重要主题，英国代表团决定在会议报告中对英国的情况作出比较全面的说明，具体由厄威克来完成这个任务。厄威克的报告内容，就是1929年出版的《合理化的含意》。这本书对管理的原则及其应用实践搭起了系统化和结构化的框架。《合理化的含意》出版，又促使出版商邀请厄威克将他过去发表的报告和演讲汇编成一本书。厄威克接受了邀请，但他不想简单地把已经发表的东西重新翻印一遍，而是重新整理并补充撰写，以专门论著的形式出版，结果形成1933年出版的《明天的管理》一书。这本书包含了从管理原则到实践的广泛内容，同时，它的叙述方式是哲理性的，而不是描述行动和技巧的教科书。它的内容体现出作者非凡的洞察力和远见，描述了管理的逻辑和发展的各个方面，为“厄威克思维”打下了基础。国际管理学会1928年11月，时任沃顿商学院院长以及作为21世纪基金会的信托人的约瑟芬·威勒茨与厄威克联系，邀请他去国际管理学会担任会长。国际管理学会（IMI，这个国际管理学会和后来孔茨担任主席的国际管理学会IAM不是一回事）总部设在瑞士日内瓦，是由1927年参加国际经济会议（世界经济大会）的国际联盟成员国提议建立的。动议提出后，由国联的附属机关国际劳工组织（International Labor Organization，ILO）第一任总干事、法国国务活动家艾尔伯特·托马斯和21世纪基金会的创立人爱德华·费莱勒达成共识，成立国际管理学会。这个组织从初创到停办，厄威克始终是核心人物。从1928年11月正式成立，至1934年1月停办，厄威克一直担任该学会的会长。本来，这个学会可以在管理研究和推广方面做出更大的成就，但是，由于国际形势的变化，受希特勒当选德国总理以及瑞士放弃金本位制等因素的影响，学会的资助者从该机关撤走了资金，断了经费来源，导致学会被迫关闭。 在国际管理学会工作的几年中，厄威克有很多杰作。他的经典论文《领导和控制的原则》（Principles of Direction and Control）被收入约翰·李（John Lee）1928年编撰的《工业管理词典》之中。这本“词典”是对到当时为止的管理理论总结和分析的力作，有人称它“至少超前于它的时代一代人的时间”。1933年，厄威克的第二本书《明天的管理》（Management of Tomorrow）出版，也被时人誉为“30年代英国的一流作品”。同年，厄威克给英国科学促进协会的工业合作部提交的论文《作为一个技术问题的组织》，照样是管理研究的经典，后来这篇文章收录在厄威克和古立克合编的《管理科学论文集》（Papers on the Science of Administration）之中。更重要的是国际管理学会这几年的工作，为推广和普及管理知识、推动管理研究立下了汗马功劳。为了表彰厄威克这几年在国际管理学会的出色工作，巴黎商会曾授予他银质奖牌。值得一提的是，厄威克主持国际管理学会期间，不仅关注着欧美，而且把眼光伸展到远东。科学管理在中国的最初传播，也与厄威克有密切联系。1929年，厄威克以国际管理学会会长身份，主动通过燕京大学经济系的原主任戴乐仁（J. B. Tayler）教授居间联系，推动中国成立研究管理的组织。戴乐仁是毕业于利物浦大学的学者，是燕大经济系的创办人之一，对中国农业经济有着非常杰出的研究。在他的推动下，南京政府的工商部长孔祥熙和次长穆藕初开始倡导在中国建立研究管理的学会。孔祥熙虽然是个官僚，但毕竟还拿过奥柏林和耶鲁大学的正规学位，对西学不算外行。穆藕初更是一位管理专家和实业家，他在德克萨斯留学时就与泰罗、吉尔布雷斯通信往来，获得了翻译泰罗著作的授权并得到泰罗赠送的资料。泰罗的《科学管理原理》就是由他翻译出了第一本汉语译本。他们同厄威克的提议一拍即合，1930年6月29日，“中国工商管理学会”（英文名为The China Institute of Scientific Management）在上海正式成立。会上，孔祥熙、穆藕初、杨杏佛等15人被推举为理事。杨杏佛是与穆藕初齐名的学者，他本来在康奈尔大学学习机械工程，1918年在哈佛大学商学院获得MBA学位，此后就以科学社为阵地向中国传播科学管理。这个学会在穆藕初、杨杏佛等人的运作下，积极开展管理学的理论探讨和科学管理的实际推广活动，直到抗日战争爆发才打断了这一进程。而这一切，又与厄威克的穿针引线有着千丝万缕的联系。“顾问中的顾问”1934年国际管理学会停办后，厄威克回到英国。早年在朗特里公司的经历，启发他试图开创一种新的“管理咨询”实践方式。于是，在他的努力下，诞生了管理咨询业中著名的厄威克-奥尔合伙咨询公司（Urwick，Orr and Partners Ltd）。开办咨询公司，前提是要找到在企业管理方面具有丰富经验的合伙人。偶然的机遇使厄威克结识了约翰·奥尔（John L. Orr），奥尔有着工业工程领域十年的工作背景，性格有些孤僻，在大庭广众之下会感到不自然。他们两人都希望能够建立一个全面的管理咨询服务机构，能够通过这种咨询服务提高管理研究水平，使这一领域形成一种新的运营模式，最终促进管理理论研究和实践操作的有效对接。就在厄威克返回英国前不久，1933年9月，一个新的合伙公司——厄威克-奥尔股份公司成立，向英国企业界提供管理咨询服务。奥尔以前曾在贝德克斯公司当过 高级职员，追随查尔斯·贝德克斯（Charles Bedaux）向英国引进泰罗和吉尔布雷斯等人的科学管理方法，厄威克又具有从事管理研究和推广的丰富经验。两人的合作，使厄威克-奥尔合伙公司一开局就形成了良好的发展势头。随着客户数量的不断增加，五年时间内，公司就拥有了30位管理顾问。所有受雇于公司的顾问自身都有丰富的管理经验，受雇以后还要再接受厄威克和奥尔的全面培训。因此，这个公司以其服务质量而闻名。公司的业务是向各类企业提供“组织和管理方面的咨询专家”，业务涉及面广泛。为了提高咨询效果，在最初的五年里，公司形成了咨询团队的专门化分工，有的负责销售管理，有的负责制造业生产力的提高，还有的负责财务策划和管理。所有这些咨询服务，集中到一点，就是要能够使相应的公司有效地实施提高绩效的改进方法和革新措施。厄威克公司的成功之处，是良好的“售后服务”。他们提供咨询，不是简单地给服务对象一份咨询报告就算完事，而是着眼于服务对象的人员培训。凡是他们提供咨询的公司，一开始就要培训公司自己的相关人员，不是靠少数几个外部顾问，而是靠公司自身的人力资源来推进改革。当改革进行到一定程度时，还要根据执行中的反馈，针对改进后的情况进行适当的再训练。这样，就使咨询服务与公司发展融为一体。为了保证实施效果，厄威克公司在提供咨询中坚持两条原则：其一是在恰当的时机与工会代表做初期协商；其二是保证推行咨询方案的管理人员都要受过改进的组合方法训练。这两条原则，既考虑到英国有着强大工会运动传统的国情，能够促进员工与管理层的合作，又能够形成公司自己训练有素的管理队伍，保证执行者有足够的能力，帮助他们提高管理水平。厄威克自己曾经说过：“作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育或教会客户及其下属人员自己能进行更好的管理。不光是送您一条鱼，重要的是教会您钓鱼的方法。”通过不懈努力，厄威克-奥尔公司在服务和规模等方面不断发展，赢得了很高的声誉。梅纳德（H. B. Maynard，方法与时间测定的发明人之一，Method-Time Measurement简称MTM，是在吉尔布雷斯动作分析基础上发展起来的作业研究精确方法）曾赞扬厄威克-奥尔股份公司是“世界上最值得尊敬的管理咨询公司之一”。“管理学第一夫人”莉莲·吉尔布雷斯则说得更形象——“如果说雪莱是诗人中的诗人，厄威克就是顾问中的顾问”。作为一名顾问，厄威克在1932—1935年曾担任国际科学管理委员会（CIOS）的名誉秘书。第二次世界大战期间，厄威克虽然没有重操旧业直接上战场，却成为英国政府应对战争的管理顾问。战争使他中断了针对企业的咨询，而专职从事政府顾问工作。1951年，当厄威克60岁的时候，他开始从公司的具体业务活动中撒手，成为公司的名誉主席。当他在英国的时候，每个星期会抽出一天时间去公司看看。他后来定居澳大利亚，他的合伙人邀请他一年回英国两次，一次呆上一个月，直到他去世，基本上都保持这样的习惯。投身管理教育事业二战期间在英国政府的服务，使厄威克有条件关注国家的教育事业。1944—1948年，厄威克是英国工业管理委员会的成员，并于1944年11月被任命为该会的教育委员会主席，被授权修订专业证书大纲。这个委员会的设立给他提供了与高等教育部门进行协商接触的机会，使他能够推进在全国范围内的管理研究和管理教育事业。 厄威克一直对英国的管理教育满腹牢骚。他认为，当初他在牛津，根本学不到有用的东西。后来他形成一种看法，大学的管理学著述是没有用处的。教师自身的利益决定了教学内容，同工商业实际需要脱节。而大学本身的组织体系决定了管理课程只是满足各个教师利益的支离破碎的知识集合，学院又不能把它们加以系统整合，最终就是学术的发展与工业的发展相分离，形成学者与实业“双轨制”，各自通向象牙塔和水晶宫，没有交集。所以，他下决心要改变这种局面。1945—1946年间，厄威克被英国教育部任命为管理教育委员会的主席。这个委员会有6位委员来自工商界，他们对于管理研究的现状有足够的了解，另外2位委员代表教育界，再加上一位教育部的秘书。他们通过对管理教育的全面考察和认真研究，于1946年8月提出了一份考察报告和建议书（Education for management：management subjects in technical and commercial colleges）。经过18个相关机构的传阅、协商，这份建议书被通过实施。1947年初，皇家文书局（Her Majesty's Stationery Office）印发了这份报告。此后十几年内，英国的管理教育就是按照这一报告展开的。1947年，厄威克推动创立了英国管理学会，并成为它的第一任副主席。1952—1953年，他又被聘任为美国管理协会管理教育研究小组的领导人。为了彰显厄威克在管理教育领域的卓越工作，英国管理学会专门设立了主题报告“厄威克管理教育演讲”。在厄威克的推动下，20世纪60年代，诞生了英国最早的两所商学院——曼彻斯特商学院和伦敦商学院。著作和荣耀作为一个著名的演讲家和拥有几十本著作、几百篇论文的学者，厄威克著作等身。他的著述，基本上分布在以下三个方面：首先，是他对管理语义学和理论体系的贡献。厄威克对管理的要素、原则、职能，及其基本理论框架以及研究方法，都有自己的论证。影响比较大的，有《管理的职能》、《科学原则与组织》、《管理的要素》、《管理学原理》等书籍。他很早就注意到管理学语义冲突和解释差异等问题，并致力于不同学派之间的融会贯通。在这一方面，他要比孔茨的论述早整整一代人时间。其次，是他对管理学发展历史的清理和归纳。厄威克和古立克合编的《管理科学论文集》，向来被人们认为是古典管理学时期最权威的文献汇编。他与布雷克合著的《科学管理的形成：13个先驱者》（三卷本），是这一方面最出色的专著。他与梅特卡夫合编的《动态管理》以及他个人编辑的《自由与合作》，是关于福莱特思想最重要的文献资料。1956年，厄威克应国际科学管理委员会（the International Committee of Scientific Management，CIOS）的邀请，撰写出负有盛名的《管理备要》，这本书详尽并富有文学色彩地记录了对管理思想和实践的发展作出贡献的70位先驱人物，其收录范围为具有国际影响并在当时已经去世的管理名人，是CIOS大力推荐的商务著作。第三，是他在著作中对管理实践的回应。厄威克的所有著作，都十分注意现实的管理问题，而且他在后来对雨后春笋般的管理学书籍颇有微词。他认为，即便什么都不做，每天阅读12小时，也不能跟上管理著作出版的步伐。然而，现实中的管理却充满挫折、敷衍了事和误解泥潭。所以，他对自己的写作要求是“有用”。正是这种宗旨，奠定了厄威克的地位。 作为一位名副其实的国际学者，厄威克的作品在全世界被传播，他的演讲地点遍及欧洲、北美、中东、远东以及大洋洲。他在新南威尔士、多伦多、加利福尼亚、明尼苏达等地的大学担任客座教授。即使在晚年定居澳大利亚期间，他也时刻关注着整个世界的管理学动向。厄威克也许是管理学界获得各种荣誉最多的人。他曾经获得过挪威的圣奥拉夫一等勋章（Norway St. Olaf Medal）。1951年，他在布鲁塞尔大会上获得国际科学管理委员会的金质奖章（这种金质奖章“授予在科学管理的文字或实践方面取得出色成就或在国际水平上对科学管理事业作出优异贡献的人”，奖章的正面为泰罗的肖像，反面为法语拼写的获奖者姓名）。1955年，他获得国际管理促进会的华莱士·克拉克奖（克拉克是美国管理学家，甘特的弟子。在他去世后，美国机械工程师协会、美国管理协会、管理促进协会、管理咨询工程师协会四个团体联合设立了华莱士·克拉克奖，授予“在国际范围内对科学管理作出杰出贡献的人”）。1961年，厄威克获得美国管理协会和美国机械工程师协会的甘特金质奖章。1963年，他获得管理促进协会的泰罗钥匙奖。1968年，他获得英国管理学会的鲍伊奖。1969年，厄威克被英国阿斯顿大学（Aston University）授予荣誉科学博士；1972年，又被约克大学（University of York）授予荣誉法学博士。厄威克还是美国机械工程师协会和管理学会的终身会员。厄威克的成就，得到了同行的高度评价。美国管理学者劳伦斯·艾普利说，厄威克是“最伟大的演讲者、作家和教师，是当今世上管理专业领域的权威”。但厄威克却很低调地看待自己的成就，他强调，自己所作的工作，受到了许多前贤如泰罗、法约尔、福莱特和穆尼等人的影响，他只不过是把这些前贤所做的工作向前推进了一大步。厄威克非常崇拜泰罗，他借用莎士比亚的语言说：“泰罗是他们当中最高贵的罗马人”。在83岁高龄时，厄威克给自传暂定名为《管理朝圣者》。1983年，这位朝圣者与世长辞。对于那些崇拜他的人，厄威克是这样总结自己的事业的：“你必须了解到，我不是一个院士，而且从来也不是。我只是这么一个‘小伙子’，当这个小伙子第一次读到《车间管理》时，他对自己说‘这就是答案’。如果我可以活下来的话，这就是我想一生从事的事业。这使得我的从商更多了一层意义，并不仅仅是单调常规地赚钱，而是进行一种充满乐趣、需要高智慧的挑战，从事一种本身就很有吸引力的事业。”向韦尔奇学习什么？作为一名有着辉煌成就的经理人，韦尔奇有太多可供别人学习的东西，也有太多别人学不到的东西。现实中的经理人，究竟应该向韦尔奇学习什么？韦尔奇是高傲的，有时甚至是疯狂的。有人把他和通用汽车的斯隆相比，把二人并列为“20世纪最伟大的经理人”。他直接来了一句：“我不认识艾尔弗雷德·斯隆。”如果你只是拼命去学他的傲和狂，对不起，十有八九你会碰得头破血流。 我们相信，像韦尔奇这样的人，只有在GE才能获得成功。因此，如果没有GE的条件和环境，就千万不要像韦尔奇那样说话做事。不需要复杂的推论就可以明白，假如你是在另外一个环境之中，只要你表现出他那种对官僚体系的厌恶和对上司的顶撞，哪怕厌恶的程度只有他的十分之一，哪怕你的业绩比韦尔奇还要出色，那也铁定会炒你鱿鱼。同理，如果你只学到韦尔奇的直率和火暴，而没有注意到这种直率背后的精明和火暴传递的热情，十有八九也会成为孤家寡人。所以，经理人有太多的榜样可以学习，而独独不可学韦尔奇。学斯隆，可以“刻鹄不成尚类鹜”；学韦尔奇，则可能“画虎不成反类犬”。但是，韦尔奇又是可以学习的，他给我们提供了一个如何去争取成功的管理学范例。他告诉经理人，不要怨天尤人，不要迷信机遇，靠自己的实力和努力，靠自己的意志和热情，去实现自我。现实中总有人在幻想，只要遇见公主，青蛙就会变成王子。韦尔奇对此不无辛辣地讽刺道：一个坚信自己是王子的青蛙，对预言家声称肯定有一个美丽的公主在寻找他。预言家认真看了水晶球说，确实有一个很漂亮的女主人在深情地注视着青蛙——只不过是在她的生物学实验室里。也就是说，韦尔奇告诉人们，青蛙要变成王子，自己必须是王子。对于管理学而言，能够从韦尔奇身上学到什么？如果想从韦尔奇那里学习严谨的推理和充满逻辑的论证，那无疑是找错了对象。对于这样一个从来不用个人电脑，看见PPT就头大，常常用餐巾纸和随手所得的纸片来表达自己想法的人来说，管理学的教科书只会把人引入迷宫。然而如果以为那些高深艰涩的理论毫无用处，管理学理论必定曲高和寡，那就是严重误解了韦尔奇。韦尔奇在管理思想史上的贡献，在于管理学的实用化。韦尔奇对管理学的一个重大贡献，就是把那些复杂高深的理论研究，变成明快简洁的操作指南。如果以下棋为喻，理论研究提供的是琐细的竞赛规则和缜密的选择方法，而韦尔奇则会把它们变成高瞻远瞩的眼界和峰回路转的直觉。看看韦尔奇的战略见解，就会发现，他可以把波特那种大部头的论证，变成随手而来的三个圆圈。再看看韦尔奇对六西格玛的解释，他可以把高深莫测的统计学原理，变成简单明了的一种领悟。可以说，没有管理学理论研究的“山穷水复”，就走不到韦尔奇点出的“柳暗花明”。学韦尔奇不是学他的不用电脑，而是学他在关闭电脑后的豁然开朗。韦尔奇还以自身经历，解读了管理学中的“知易行难”。他的战略定位也好，员工管理也好，没有超出学术界的新颖之处，表面上不过是众人皆知的老生常谈。然而，这种老生常谈在现实中会千变万化。正如金庸小说中描写的那样，把最常见的豆腐青菜做成最罕见的美味佳肴，这才是烹调的高手。韦尔奇就是这样一个管理学特级大厨。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。管理学如何走出书斋，走入实践，可以从韦尔奇那里得到不少启示。以他的危机管理为例，任何企业都难免遇到危机，如何化险为夷，如何走出困境，韦尔奇简简单单的几条，切中要害。还有司空见惯的企业并购，韦尔奇列出的并购陷阱，是经历了切肤之痛的肺腑之言。这些，都从实践角度引领着管理学的发展。 韦尔奇还告诉我们，任何理论，都是人的创见，是人在运用理论，而不是理论在支配人。所以，对管理学要相信而不能迷信。他自己就是个打破理论迷信的高手。按照经济学家的分析，GE是美国企业的代表，它的业绩是美国经济的指示器，所以，其业绩增长不可能超过美国的平均经济增长。但韦尔奇偏偏不信这个邪，他当然不会挑战经济学的计算公式，而是用自己的独特方式（如全球化）来突破局限于国家范围的GNP限制。他确实成功了，以大大高于美国平均水平的速度迅速拓展。由此出发，他给管理学中的变革理论、竞争理论注入了新的内涵，并诞生出他独有的突破和变革思想。韦尔奇不是不可学，而是怎样学。在管理思想史上，韦尔奇是把华丽的精装专著变成普及版本和实践指南的高手。韦尔奇的领导艺术领导者的特征韦尔奇认为，领导者有自己独有的思维方式以及行为特征。一个人在成为领导者前后的思维方式是不同的，在成为领导者之前，成功的全部内涵就是提升自己，要考虑的是个人成就。在成为领导者之后，成功的内涵是提升别人，要考虑的是如何让下属更机敏、更成熟、更大胆、更有效。“作为领导，他的成功并不在于他每天在做什么，而在于团队的出色表现‘反射’给他的荣耀。他不能在总想着‘我怎样才能与众不同’，而应想着‘怎样才能让下属把工作做得更好’。”所以，领导活动就是两个步骤：首先，积极指导你的下属；再次，深入关心他们。只有团队成功了，才能体现出领导的水平和能力。领导者的行为特征也是领导是否有能力的表现。韦尔奇认为，领导者应具有以下行为特征：（1）极其旺盛的精力；（2）能够激励他人；（3）敏锐、深刻的洞察力；（4）执行能力；（5）激情。“群策群力”（Work-out）韦尔奇强调，CEO应该能让每一位员工投入到工作中来，让员工把他们的智慧贡献给企业。不仅要用他们的体力劳动，还要用他们的脑力劳动，为企业的进步发挥作用。他提出，要做到这点，首先需要善于接受每个员工、每个部门提出的想法，为企业发展注入活力和生机；其次要大肆宣传这些想法，让员工感到自己被重视，鼓舞他们的工作积极性。韦尔奇发现，在克罗顿培训基地，学员们能打开心扉，直抒胸臆，针砭企业，无所顾忌。然而在工作中却很少能这样，究其原因，是因为在课堂上没有谁能决定学员们的升迁，学员的利益不会因为坦言而受到影响。于是，他下决心把这种做法移植到公司运行中，提出了“群策群力”计划。该计划的做法是，针对经营中的问题和大家关心的事项，举行群策群力会议。开场白归经理，可以提出一个重要议题或安排一下会议日程，然后经理离场，让员工在没有老板的情况下畅所欲言。会议可以聘请外部教授专家启发和引导讨论，他们听员工的谈话不会别有所图，员工能没有压力而轻松交流，进而拉出问题清单，展开辩论。这种会议可以持续两三天，最后经理回来听取讨论结果。 倾听意见说起来容易做起来难，为了使“群策群力”不流于形式，韦尔奇要求，经理在会议结束时，要认真对待每一项意见，当场给予是或否明确答复的数量不能少于75%，剩余不能当场答复的问题则约定答复时限，任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。这样，员工可以看到自己的想法是如何变成现实的，这对消除官僚主义起着巨大的作用。深潜所谓“深潜”，是指公司领导人抛开自己的身份职位，走出办公室，选择一个具体问题，深入到基层与员工们进行商议，以求问题的解决。“深潜”不是越俎代庖，不是越级管理。更不是干预下属工作。韦尔奇的“深潜”是帮助下属，反过来能够对中层提出更切合实际的要求。“深潜”不仅可以为解决相关问题提供必要的资源和支持，而且还能在精神上鼓舞士气。领导的准则韦尔奇认为，领导应当遵循以下准则：1.帮助员工，坚持不懈地提升自己的团队。这就需要对员工有准确的评估，让合适的人做合适的工作；为下属工作提供指导和帮助；鼓励、关心、赏识、赞扬员工。2.让员工拥抱公司的梦想，并促进梦想的实现。领导人必须把组织的使命传达给员工，同时，为了让员工相信领导者对实现企业梦想的支持以及关注程度，就必须在员工的薪水、奖金或者其他激励措施中兑现。“梦想是领导们工作中的一个基本的要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸张上跳出来——进入企业的生活”。3.向员工传递积极的活力和乐观精神。领导者的言行举止直接影响着组织气氛。在任何团队中，上层人士的作风会感染每个人。一个朝气蓬勃的经理，自然能带出一个散发着进取、向上精神的团队；相反，一个悲观阴沉的经理，手下肯定也会死气沉沉。“作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。”4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。故作威严只会失去信赖。当领导人表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了。作为领导者，应该赏罚分明，以身作则，不文过饰非，不贪功诿过。领导人千万不要把自己当成个“人物”，没有团队和下属，你什么都不是。 5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。领导人要尊重现实，对整个组织负责，不要当好好先生，你不是为了拉选票，不需要讨好每个人。尤其要重视直觉，该说“不”时不能犹豫。6.以好奇心、甚至以怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。领导者角色应该是“最无用”的，其任务不过是提问、追问、再追问。这种提问和质疑，不是打退堂鼓，而是吹进军号，即以提问的方式来促进业务的发展。这种提问要能激起员工的行动。“如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工相应的行动，那将依然没有价值可言”。7.敢于承担风险，勤奋学习，做出表率。领导者要把学习作为自己以及组织的信仰，千万不能因循守旧，尤其是要从自身的错误中学习。为了学习，不妨把自己在工作中的失误和偏差摆在员工面前公开谈论。“实际上，你越是幽默一点、无忧无虑一点，就越能够从中吸取教训。”8. 懂得庆祝。组织需要活力，员工需要士气，领导人要善于进行庆祝。冠军没有香槟酒是不可想象的。“无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多。欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。”变革工作是下属做的，而变革是领导人发动的。韦尔奇认为，要进行成功的变革，需要遵守四条准则：1.确立目标。无目标就难以变革，难以凝聚力量，也无从对变革的效果进行评估。“为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。”韦尔奇强调，变革往往会淹没在官僚习气中。对于你的计划，大家都点头同意，愉快地答应将提供全部所需数据，仿佛变革将成为必然。然后，大家回到自己的岗位上，一如既往地做着以前的事情。而且这会形成恶性循环，如果以前有多次流产的变革，部下就会把你的变革动员看作一种过几天就自然消失的过敏症。所以，领导变革必须远离空洞的口号，立足于坚实的行动。2.招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。领导人必须从人员和组织权力上保证变革的成功，始终不渝地支持变革者，成为他们的坚强后盾。3.清理反抗变革者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。变革必有反对者，要想保证变革成功，必须请他们走人，尤其是对老资格和突出技能的反对者不能手软。若留任反抗者，就是自己给变革制造障碍。4.利用意外的机会。高明的领导人，即便是遇到灾难，也会从中找到意外的机会。韦尔奇的员工管理 韦尔奇在GE的员工管理方面，建立了一套具有浓郁韦氏风格的管理办法。就其实质而言，同其他企业和其他经理没有什么两样。比如，他以严格的考评，把员工分为优秀的20%，普遍的70%，不胜任的10%，不客气地打发不胜任者。从内涵上看，这就是按照帕累托分布的ABC管理法。这些道理人人都懂，问题在于如何操作。韦尔奇的特点是，管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直接了当。他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步，所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。”趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。用中国话来说，就是以霹雳手段显菩萨心肠。不过，被裁掉的员工，不见得都认可韦尔奇的这种做法。不管对韦尔奇怎么评价，他在裁员中提出的注意事项，值得其他经理重视。韦尔奇认为，裁员也应当区别对待。对于违背了诚实正直品行要求的员工，不能有半点犹豫，必须果断处理，迅速解雇。但需要注意的是，“你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。”对于经济低迷而导致的裁员，属于不得已而为之，这就需要坦诚相待，取得员工的理解和体谅。对于业绩不佳而辞退者，要说明公司的要求和本人的差距，让其走得心服口服。无论哪种裁员，有一个共同准则，就是不能含糊其辞，更不能暗箱操作，这是保证裁员公正性的关键。不坦诚相待，拖延推诿，是裁员中容易犯的严重错误。韦尔奇还提醒经理们，在员工离开公司时，务必遵守两个原则：不要让人感到惊讶，尽量减少员工的羞辱感。韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。这在当时引起了美国媒体的轩然大波。但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。韦尔奇解释说，那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。因为此前从来没有人对他们说过真实的评价，没有指出他们的不足，毫无思想准备被公司辞退，他们会有一种被出卖的感觉。即便对公司来说，带着不满和抵触心理离开的员工，远非公司的福音。所以，不包容，不庇护，对员工本人和公司经营都是好事。 员工管理离不开人力资源官员，韦尔奇认为，有两种人力资源官员是最可恶的。一种是 “特务型”，另一种是“警察型”。所谓“特务型”，就是利用官僚机构的特性，把人事管理变成宫廷权谋；所谓“警察型”，就是死守清规戒律，把人事管理变成制度迷宫。这从另一个角度说明，韦尔奇的铁腕，着眼点不是强化控制，而在激发活力。韦尔奇认为，优秀的人力资源官员应该是那种既像牧师又像父母的人。他扮演着两种角色，“一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。”在这一基础上，韦尔奇除了采用各种激励手段外，还大大强化了培训。最能说明这一点的是他对克罗顿管理学院（GE Crotonville）的重视。这所50年代就建立的培训机构，到他手里放出了异彩，成为企业办大学的样板。在克罗顿村，韦尔奇不仅是这里的老师，而且也是这个中心的支持者。从师资队伍到课程设置，韦尔奇倾注了很多精力。正是在这种努力下，克罗顿成为赫赫有名的“经理人摇篮”，并被外界称为是“商界的西点军校”、“公司哈佛”，不仅为GE也为社会培养了很多优秀的CEO，出自GE而跻身《财富》500强的CEO多达137位。2002年，克罗顿村正式更名为韦尔奇领导力培训中心（John F. Welch Leadership Development Center），可见韦尔奇在此的影响。“全球第一CEO”——韦尔奇传奇杰克·韦尔奇（Jack Welch）的名望，震撼着全球企业界。他在美国通用电器公司（General Electric Company，GE）的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GE。通用电器的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电器公司，通用电器由此得名。1892年，由摩根财团的老摩根出资，将爱迪生通用电器公司、汤姆逊—休斯顿电器公司合并，组成新的通用电器公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市（Fairfield, Connecticut）。经过一百多年的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。GE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。翻开韦尔奇的职业生涯，就可以发现他只在一个企业干过，那就是GE。从GE的一名普通工程师，到GE的部门主管，再到整个公司的CEO，直至2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年。对于擅长“跳槽”的美国人来说，这不啻为一个特例。这位身高只有1.73米，秃脑门，身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”，领导GE取得了前所未有的成就。正如《经济学人》（Economist）所称，韦尔奇麾下的GE是“美国最受尊敬的企业”。来自父母的启蒙 1935年11月19日，韦尔奇出生在马萨诸塞州的塞勒姆市（Salem，Massachusetts），他自己则声称出生于塞勒姆西边的皮博迪（Peabody）。这是一个普普通通的爱尔兰裔工人家庭，全家没有一个人具有高中毕业以上的受教育程度，但正是这样的家庭，教给了幼年韦尔奇相当多的东西。韦尔奇的童年是快乐的，他吸引了全家人的目光，这是因为：其一，他是家里惟一的孩子；其二，他的出生姗姗来迟（生韦尔奇时母亲36岁，父亲41岁）。韦尔奇没有富裕的物质生活，但他却拥有了父母全部的关爱。他自己对此深有感触：“我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西——无尽的爱。”韦尔奇的童年就是在父母的关爱和影响下度过的。这个过程让他形成了很多卓越的品质，这些品质成为他后来辉煌成就的坚实基石。母亲格蕾丝（Grace Welch）对小韦尔奇的教育，是从建立自信开始的。心理学认为，凡是自卑，往往从儿童的某种挫折开始形成，而韦尔奇幸运的是，他的母亲在这方面的引导，使他把缺陷能够变成优点。韦尔奇从小患有口吃症，由于这个他经常造成不少笑话。比如，当他要一份烤面包夹金枪鱼的时候，服务员会把tu-tuna听成two-tuna，给他上两份三明治。遇到这种情形时，母亲给他的解释是：这是因为你太聪明了。舌头跟不上聪明的脑袋瓜。完美的理由让韦尔奇建立了自信。他在自传中写道：“事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话，我的大脑比我的嘴转得快。”这也是患有口吃的韦尔奇敢于并且喜欢在众人面前演讲的原因所在。正是这种自信，使韦尔奇在塞勒姆中学就膺获了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之称。在几十年后，当韦尔奇翻开自己以前在学校运动队拍的照片时，惊奇地发现自己几乎总是球队中最为弱小的，在小学当球员时，个头只有其他球员的四分之三，所有这些以前他竟然没有觉察到。也正是因为如此，韦尔奇将自己的自信心，看作母亲给他的最伟大的礼物。母亲的激励，不仅引导着韦尔奇建立自信，而且还训练他如何面对失败。小时候的韦尔奇，打棒球、冰球、曲棍球，球场上总有他的身影。比赛总有胜负，幼小的孩童总有强烈的好胜心理。对于小孩来说，能够正视失败者寥寥无几。韦尔奇也十分好胜，在球赛失败后免不了沮丧。在塞勒姆中学的最后一年，韦尔奇因为自己所在的冰球队连续六次失利心情不好，第七次眼看胜利有望，但在打入加时赛后最终失败，他受不了，比赛结束时他愤怒地将球杆摔向场地对面，一头冲进了休息室。这时，母亲出现了。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛！”母亲的话，让韦尔奇知道了什么是竞争，更知道了在通向成功的征途中必须坦然面对失败。 母亲教给了韦尔奇太多的东西：领导者的风范，忍耐力，进取心，热情和慷慨，观察人的能力，激励别人的技巧，制定计划并顺利完成的习惯，不欺骗自己、不回避问题的态度，等等，最重要的还不止这些，而是品格的训练。母亲尽管对小韦尔奇十分溺爱，但在原则事务上绝不让步。当他逃学被发现后，照样挨母亲的揍。当幼小的他偷了狂欢节队伍中的一个不值钱的玩具小球后，母亲坚持让他去教堂忏悔，最后亲自带他把这个球扔进郊外的河里。韦尔奇自己后来回忆母亲时说：“每次当我的行为稍有出格，她就一鞭子把我抽回来，并且通常给出正面而且有建设性的建议，促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”如果说，韦尔奇争强好胜、快人快语的性格来自母亲，那么，勤奋严谨、注重细节的习惯则是来自父亲。韦尔奇的父亲老杰克是波士顿到缅因通勤线上的一名检票员，他对工作的负责任程度是罕见的，从来没有误过时。为了保证按时上班，他听到天气不好的预告后，就会在前一天晚上赶到车站，睡在车厢里，以免耽误第二天上班。他不苟言笑，性格内向，却对乘客总是报以微笑和热情。这一点，甚至引起过母亲的抱怨，嫌他不能把列车上工作中的那种欢快带到家中来。父亲让韦尔奇明白了艰苦工作的价值。从孩提开始，韦尔奇就没有中断过打零工，送报，卖鞋，还有在暑期去玩具厂给玩具配件打孔。这些，都使他很早就走上自强之路。作为一个以自身工作而自豪的蓝领，老杰克对儿子寄予很大的期望。他在列车上发现，那些大人物总是在谈论高尔夫球赛。于是，他怂恿小韦尔奇去学高尔夫。这样，韦尔奇9岁时就在附近的肯伍德乡村俱乐部当了一名高尔夫球童。由此形成了他对高尔夫的爱好，并影响了韦尔奇一生，使他在不得不放弃其他球类运动后能够继续活跃在运动场上。家庭的教育和熏染，使韦尔奇得到了良好的培养，除了需要学校才能传授的知识和必须由时间积累起来的经验以外，家庭赋予了他足够多的东西。受教育历程从塞勒姆高中毕业时，韦尔奇考上了后备军官训练项目（Reserve Officers' Training Corps，ROTC），这本来可以使他得到四年大学的学费、住宿费和伙食费。韦尔奇申请了达特茅斯学院和哥伦比亚大学，但却都被拒绝了。失去ROTC的资助后，出于学费的考虑，韦尔奇又申请了马萨诸塞大学阿默斯特分校（University of Massachusetts-Amherst）。这所州立大学每学期的学费仅为50美元，即使加上食宿费用，获得学位总共也不会超过1000美元。由于他向往当一名工程师，于是选择了化学工程专业。后来，这一选择收到了意想不到的效果。马萨诸塞大学的好处就是容易出头。韦尔奇后来说，如果他选择去了麻省理工学院，那自己就极可能不会是优等生，而只能成为一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韦尔奇度过了离家独立生活的煎熬，在考试中取得了还算不错的成绩，得到3.7的平均分（4分以上为优）。在以后的4年里，韦尔奇年年都出现在系主任的名单上。让他记忆深刻的是马萨诸塞大学的教授们，特别是化学工程系的主任厄尼·林德塞（Ernie Lindsey），他对韦尔奇就像母亲一样，把他当作自己的儿子培养，在整个学业中给了韦尔奇很多指导，让韦尔奇信心百增。1957年，韦尔奇成为阿默斯特分校获得化学工程学位的两名最优秀的学生之一。他对当初自己判断的准确性感到欣慰。父母为了奖励儿子，庆祝他大学毕业，特地买了一辆崭新的大众甲壳虫汽车，作为送给他的毕业礼物。 快毕业时，韦尔奇面临着就业和继续深造之间的选择。当时就业形势非常好，他的选择余地非常大，可是他的老师们却告诫他应该去研究生院继续深造。于是，韦尔奇放弃了去工作的想法，决定到伊利诺伊大学（University of Illinois at Urbana-Champaign）继续学习。这不仅是因为他获得了伊利诺伊大学的奖学金，更重要的是因为伊利诺伊的化学工程研究居于全美第五位，在他的专业领域是拔尖的。尽管如此，韦尔奇到伊利诺伊大学不久，就惹出了麻烦。他同女生约会，被校园保安逮了个正着。为了摆平学校管理方的追查，韦尔奇只好求助于系主任哈里?德里卡莫（Harry Drickamer）。此后，这位系主任开始另眼看待这位不守规矩的研究生，韦尔奇又多了一位父母般的导师。1958年，韦尔奇在伊利诺伊大学硕士毕业，但当时就业形势不太好。他去路易斯安那州乙基公司面试，飞机上的空姐在送饮料时，称韦尔奇为“先生”而称他的同伴为“博士”，这一称谓差别刺激了他。韦尔奇突然觉得“博士”比“先生”听起来悦耳多了，于是，他决定留在学校继续读博。攻读博士学位的逻辑训练和实验观测，从另一个方面磨炼着急性子的韦尔奇。他的博士论文研究蒸汽供应系统的凝结问题，这要求他从早到晚呆在实验室里，需要全神贯注花几个小时来观测水汽的凝结，用高速摄影机拍摄凝结的水花，不厌其烦地推算热传导方程。这种枯燥的经历，使好激动的韦尔奇多了几分沉稳和理性。博士学位的获得过程，使韦尔奇明白了许多问题都是没有标准答案的，真正重要的是你的思维方法。这帮助他选定了自己的事业方向。他对自己分析道：“和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。”在这种考虑下，韦尔奇没有像其他博士那样步入大学的课堂，或者到实验室去搞研究。尽管他也接受了锡拉丘兹大学和西弗吉尼亚大学的面试，不过最后还是决定放弃这种选择。在丹·福克斯（Daniel Fox）博士的介绍下，韦尔奇来到马萨诸塞州的匹兹菲尔德，从事GE新化学产品的开发工作。1960年10月17日，韦尔奇正式成为GE的一员。GE的塑料业务韦尔奇刚刚来到GE时，负责研发新型塑料。在这一过程中，GE也在塑造着韦尔奇，为他以后重塑GE奠定了基础。韦尔奇是带着梦想来到GE的。尽管他选择GE而不是选择埃克森的理由，是因为年薪要多出1500美元并且离家近，但这不妨碍他同时做事业梦。就在1953年，福克斯发明了Lexan树脂，从此，树脂塑料进入人们的视野。韦尔奇来的时候，福克斯正在研制PPO（聚苯醚），这是一种耐高温塑料，可以代替不锈钢。韦尔奇在这一项目中大显身手，他是第一个负责把这种新型材料由实验室延伸到生产领域的人。 韦尔奇十分喜欢为制造这种塑料新建的工厂，在那里他说了算，他也擅长于在科研开发和商品化之间周旋，同那些不看重商品化却热衷于研究的技术人员能很好的沟通。但是，他不能忍受GE管理上的那种吝啬习气和官僚作风。在他刚刚来的时候，他满以为GE会提供很好的条件，结果行政官员科普兰不客气地告诉他，公司不负责给员工提供宿舍。怀着对新产品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽车旅馆暂住下来，全力以赴投入工作。第一年下来，顶头上司给他涨了1000美元年薪（他的起点年薪为10500美元）。一开始，他还觉得不错，然而，当他得知所有人不管工作好坏都涨了1000美元时，他愤怒了。他认为，按照他的贡献，应该同其他人有所区别，而科普兰冷冰冰地告诉他，这是“标准加薪”。所有这些，使初出茅庐的韦尔奇一怒之下提出辞职。在他看来，一个公司如果不能区分员工的工作差别，就不值得为它工作。就在韦尔奇驾车离开GE的时候，他的上司的上司，一位来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫（Reuben Gutoff）拦住了他，并邀请年轻气盛的韦尔奇夫妇吃晚饭。在匹兹菲尔德的“黄紫菀”边吃饭边聊天。加托夫了解韦尔奇的工作，从他日常的报告和见解中知道韦尔奇的价值，经过4个小时的谈话，加托夫给韦尔奇承诺，在1000美元的基础上再加薪2000美元，并且将杜绝公司的官僚作风。于是，在本来准备欢送他的聚会上，韦尔奇宣布不走了。到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大进展，这个项目倾注了韦尔奇的心血。本来，鲍勃?芬霍尔特（Bob Finholt）担任这个项目的总经理，不久，芬霍尔特被提拔到总部负责战略策划。这样，塑料项目总经理的位置就空下了，韦尔奇很希望能得到这个职位。于是，在加托夫的主持下，韦尔奇成为主管PPO生产的经理。韦尔奇成为项目经理后，开始全力以赴解决新型塑料的商品化问题。凡是研究人员，都有一个共同的毛病，他们特别看重实验室里的新发现和新发明，但是，对于如何把这种发现发明投入生产和使用往往重视不够。在研究者眼里，实验室拿出新东西是硬道理，生产和推销是小儿科。韦尔奇十分了解这种学究式心理，但比他们看的更远。他以内行专家的身份，有效地弥补了研发与经营之间的缝隙。在韦尔奇的主持下，他们重点解决PPO在高温下会变脆的实用问题，目的是使这种在市场上具有很大潜力的新型材料真正占领市场。经过了6个月时间的攻关，最终他们发现了将PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起来的解决方法。随后，产品在市场上取得了极大成功。 1965—1968年间，在韦尔奇的带领下，GE的塑料业务发展得非常迅速，成为GE所有业务中增长最快的领域。塑料为他积累了足够多的资本，韦尔奇自己声称：“我生命中最激动人心、最令人难忘的时光，是作为团队的一员去开拓匹兹菲尔德以外的塑料产品市场。在那种环境中，官僚主义完全行不通，因为快速流动的水不会结冰。”1968年，32岁的韦尔奇被提升为主管塑料业务（Lexan和Noryl项目）的总经理。这件事对韦尔奇的鼓舞极大。他是GE最年轻的总经理，这让他感到鼓舞和自豪。这一时期，韦尔奇在推广塑料市场上显示了非凡的才能。他们曾经推出一个令人印象深刻的电视广告。在广告中，一头公牛撞进瓷器店，所有的瓷器都打了个稀巴烂，只有塑料盘子完好无损。便宜，轻便，耐用，使GE的塑料广泛使用在大到汽车飞机、小到婴儿奶瓶的各种部件和用具上。不但经营上的成功使韦尔奇豪情万丈，更重要的是，这次提升使他进入了一个更大更高、视野更为广阔的团队。从此，韦尔奇可以参加GE的高层管理会议，并且第一次获得了自己的期权。成为GE掌门人在GE，要不要提拔韦尔奇，一直是有争议的。他在业务上是一把好手，这一点取得了所有人的认可，但他生硬、直率，粗鲁，口出狂言，不注重礼仪，敌视管理部门，尤其是后来的婚变，使他成为媒体焦点。这些与众不同的特点，导致韦尔奇在成功后被称为“最有争议的商业领袖”。在得到“最受尊敬的CEO”称号的同时，也伴随着“最有名的混蛋”的斥骂。如果不是在GE，韦尔奇要想出头恐怕难上加难。尽管人们对他有看法，GE主管人力资源的罗伊?约翰逊（Roy Johnson）也不掩饰自己对韦尔奇的意见。但是，靠着工作业绩，韦尔奇使自己在GE的地位不断提升，1971年，他被提升为GE下属的化学和材料集团负责人，管辖范围包括GE的所有塑料产业和医药产业，凡是同塑料器件有关的东西都归在他的麾下。职务的升迁使他开始考虑得更多，不仅想到塑料之外，而且还想到GE的整体运作。他要改变GE的思路，从这时起开始萌发。但是，由于同总部的官僚作风格格不入，这时的韦尔奇，依然常驻在匹茨菲尔德，而不愿到总部所在地费尔菲尔德。但他却不讳言自己的想法，从1973年起，他就开始放言，要当GE的CEO。从1971年到1977年，韦尔奇开始逐渐学会了一些他原来不熟悉的东西：学会了如何与政府打交道；知道了人的重要性；学会了如何选择业务；学会了如何使业务得到增长，尤其重要的是学会了如何摒弃低增长的业务。1977年是韦尔奇的转折点。他被提升为消费与服务执行部的副总裁兼首席执行官（执行部是GE的二级体制，即把多个事业部整合而成的超大事业部，当时GE分为五个执行部，即消费与服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），同时担任通用信托公司的副董事长。在这种情况下，他不得不把办公室搬到了GE总部费尔菲尔德。到底去不去总部上班，对他来说是一个考验。这涉及到是当一个独当一面的方面军司令，还是当一个统帅全军的元帅。在去不去总部的问题上，有两个版本大同小异的对话。据韦尔奇自己说，是雷金纳德（Reginald Jones，韦尔奇之前的GE总裁）打电话告诉他：“如果你现在不过来，你就会被排除在比赛之外，所以，你一定要现在就过来。”而雷金纳德则声称：“我对他说：如果你想在马萨诸塞当个土包子，那就继续做你的小执行官，每个人都会听从你的命令；但是，如果你想干出点名堂来，你最好现在就到这个真正的竞赛场上来。” 到了费尔菲尔德后，韦尔奇进入了GE最高管理层。当时公司总裁雷金纳德已经公开了竞争未来GE公司掌门人的候选名单，总共7个人，包括五个执行部的CEO，总部的首席财务官，还有负责策划的副总裁。当时，公司里许多人并不看好韦尔奇，因为在他们眼里韦尔奇是个“野人”，尤其是他对公司官僚主义的攻击让总部许多人感到难堪，两位副董事长也不支持他。这些因素，导致韦尔奇使出了虚实相间的一招——跳槽逼进。这次，韦尔奇表示要去联合化学公司（Allied Chemical）担任CEO。但是，形势逐渐向有利于韦尔奇的方向转化。1979年8月，雷金纳德宣布候选人名单缩减为3人：韦尔奇、掌管GE国际业务的伯林盖姆、掌管技术设备材料执行部的胡德。1980年11月20日，董事会通过决议，同意韦尔奇接任董事长，胡德和伯林盖姆任副董事长。1981年4月1日，年仅45岁的韦尔奇正式成为GE公司第八任掌门。上台伊始，韦尔奇开始大刀阔斧进行筹划已久的全盘改革。1981年，韦尔奇组建了一个由14人组成的“公司执行委员会”（Corporate Executive Council，CEC），首先拿公司的官僚风气开刀祭旗，然后开始推行“数一数二”战略。为了清除官僚病，韦尔奇废除了几乎所有阻碍公司发展的传统，终止了大量没有价值的会议，提出了“群策群力”计划以及“无边界”运动。真正体现他思路的，是他的“数一数二”战略。1981年12月8日，韦尔奇提出，未来商战的赢家是“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的行业里做到数一数二的位置”。并以此为准则，开始对GE动大手术。当时的GE，是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的企业偶像。1980年GE的销售额是250亿美元，净收入是15亿美元。在《财富》500强中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在欢乐的气氛中，未能察觉到日本、西欧乃至其他亚洲国家对美国的进逼，许多人没有危机感。正是在这种背景下，韦尔奇提出，GE的所有业务，如果没有处在所在行业的冠军或亚军的地位，那么它就要被“整顿，出售，或者关闭”。为了实现这个战略，韦尔奇提出了“三圈”计划，确定GE的核心业务。随后，他通过大规模的并购活动，整顿或者卖掉了那些不能给企业带来持续利润的业务，买进了能壮大企业核心能力的业务。通过这些并购活动，GE取得了惊人的成绩。同时，在其他大公司学习终身雇佣制时，韦尔奇却在GE裁员达数万，很多员工离开了GE。当时，不管是GE内部还是外部媒体，都对韦尔奇的这种做法表示不解和抗议。没多久，韦尔奇就被《新闻周刊》冠以“中子杰克”的绰号，来形容他置人于死地的“中子弹”手段。1984年的《财富》杂志，把韦尔奇列为“美国十大最强硬的老板”之首。20世纪90年代开始，韦尔奇将目光放在了全球化、服务业、六西格玛以及电子商务上，并把它们确定为企业发展的方向。韦尔奇很早就开始了全球化，在1989年GE就开始了向全球扩张，把关注点放在那些正在变革或者不被人们看好的地区，以图获得最好的风险回报。为了全球化，他们在全世界展开并购，买进了很多与企业发展战略相关的业务，增强GE在外部市场上的竞争力，并将全球化的眼光由市场扩展到生产，再扩展到知识资产的增值。韦尔奇自己总结道：“全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。”服务业是韦尔奇战略眼光的集中体现。韦尔奇认为，GE应该重视服务业的发展，而当时包括技术人员在内的很多员工都忽视了这个“售后市场”。韦尔奇开始着手服务业，并通过并购工作，使GE的服务业取得了长足的发展。产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元；长期服务业务从1995年的60亿美元增长到了2001年的620亿美元，业务量增长了10倍。 时任联合信号公司CEO的拉里·博西迪向韦尔奇提出在GE实施六西格玛管理。于是这个起源于摩托罗拉的管理方法被引进了GE。在实施六西格玛的过程中，GE扩大了六西格玛管理的范围，将新产品的开发、成本的降低、工艺流程的改进等都纳入了六西格玛管理。这一方法使GE取得了辉煌的成就。一时间，六西格玛管理成为全球企业界热捧的先进管理方法。在他第二任妻子简的帮助下，韦尔奇又在GE以电子商务和网络技术来扩大GE的业务。2001年9月，韦尔奇离开了GE。11月24日，董事会选举杰夫?伊梅尔特（Jeff Immelt）为GE的新一任CEO，执掌GE长达20年之久的韦尔奇谢幕了。如果要列举韦尔奇的荣耀和光环，恐怕比任何学者都多，然而，这并不足以说明他的贡献。韦尔奇在管理思想史上的真正地位，表现在他执掌GE时期的一系列改革举措中，记载在他发掘培育出的队伍中。韦尔奇有句名言：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”他还说：“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”韦尔奇对GE的总评，首先着眼于人：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇著述不多。暂且不论其学术价值，仅仅在版权收入上，他的几本书也创造了管理类书籍的天价。2000年出版的《杰克?韦尔奇自传》（Jack：Straight from the Gut），被时代华纳公司以700万美元的天价购得北美版权，创美国自传书籍版权收入的历史之最。与现任妻子、曾经的《哈佛商业评论》资深编辑苏茜合著的《赢》（Winning），也被哈珀·柯林斯出版公司以400万美元的价格购得全球发行版权。针对《赢》以后的读者询问，他又写了《赢的答案》（The answers to winning）作为续篇。这三本书，是人们了解韦尔奇管理思想的基本资料。珍妮特·洛（Janet Lowe）写的《杰克·韦尔奇如是说》，也是比较流行的韦尔奇思想读本。“乡愿”公孙弘孔子曾经对“乡愿”深恶痛绝，称“乡愿，德之贼也。”（《论语·阳货》）孟子对此作了进一步解释，说：“同乎流俗，合乎污世，居之似忠信，行之似廉洁，众皆悦之，自以为是，而不可与入尧舜之道，故曰‘德之贼’也。”（《尽心下》）而西汉第一个布衣丞相公孙弘，就是这样一个“乡愿”。公孙弘出身贫寒，一边牧猪一边学习，奉养后母孝谨，在平民中是比较出色的。于是，被推荐到中央，因出使匈奴不合上意被免职，后来再次被推荐，这次被皇帝看中了，对策擢为第一，然后开始飞黄腾达，由待诏博士一步步登上丞相之位。 公孙弘当上丞相后，并没有多大建树。按照史籍的记载，他在朝廷上的最大贡献，就是唯唯诺诺，逢迎上意。当然，他也不是一无是处，设五经博士，配弟子办太学，就是出自他的建议。史称他“习文法吏事，缘饰以儒术”。看来，汉代的儒表法里、以“以霸王道杂之”的治国方略，就是由他开始的。但是，公孙弘这些主张能够实行，主要是得自于汉武帝的喜好。他能提出这些建议，归根到底是揣摩上意的结果。如果武帝对这些不感兴趣，借给公孙弘个胆他也不会这样做。他的宗旨是，只要是皇帝不喜欢的，“打死也不说”。公孙弘最为人称道的，是节俭。他常说，君主的毛病在于志向不大，臣下的毛病在于奢侈豪华。所以，他盖的是粗布被褥，吃的是糙米淡饭，不要第二个肉菜。所有俸禄，都用来招待宾客，落得个礼贤下士的名声。这样，皇帝自然高兴。但即便是这样的好人，一旦权在手，也得用一用。这种唯唯诺诺的人，心眼往往比较小。所以，公孙弘宽厚的外表下，却不放过任何与他有矛盾的人。“其性意忌，外宽内深。诸常与弘有隙，无近远，虽阳与善，后竟报其过。”公孙弘的学问比不上大儒董仲舒，董仲舒也讨厌公孙弘的阿谀奉承，于是，公孙弘就用阴损手段把董仲舒贬到胶西。而锋芒毕露的主父偃，同公孙弘政见不合，也被公孙弘借力打力断送了性命。“杀主父偃，徙董仲舒胶西，皆弘力也。”汲黯是当时的第一直臣，有点像唐代的魏徵，由于多次顶撞公孙弘，照样被公孙弘排挤。实际上，对于公孙弘的毛病，他的老师辕固看的很清楚。在公孙弘刚刚进入朝廷时，辕固竞曾经正色告诫他说：“务正学以言，无曲学以阿世。”而公孙弘后来的作为，不幸被辕固言中。阴谋造反的淮南王也曾直言不讳说道：“汉廷大臣，独汲黯好直谏，守节死义，难惑以非；至如说丞相弘等，如发蒙振落耳！”问题是，雄才大略的汉武帝，为何要用这么一个乡愿？很多人把公孙弘获得重用作为汉武帝不拘一格选拔人才的范例，这实在是一个误会。固然，公孙弘出身下层，然而，武帝提拔他也有自己一份私心。武帝当上皇帝，一心要轰轰烈烈干大事，但他受到了多方掣肘。来自太后和大臣的批评往往使他十分恼火。母亲的干预当然需要容让，而大臣们的说三道四则不能忍受。汉初的大臣，多数是勋戚功臣，不少人动不动就指斥皇帝。于是，武帝下决心要选出绝对听从自己的人。此前，所有的丞相都有爵位，现在，选出一个原来什么都没有的公孙弘，不怕他不听话。所谓“布衣丞相”不是看中他的才华，而是看中他的顺从。武帝用公孙弘抱有这样的私心，这种私心肯定会得到回报。皇帝的耳根子清静了，然而公孙弘也绝对不会启用不愿顺从他的人。史书上仅仅记载了他排斥的董仲舒和主父偃等人，而那些处于下位、因为才干和锋芒遭到公孙弘嫉恨，在他们还没冒出尖来时就把他们打下去，被折断翅膀而默默无闻的优秀人才，更不知有多少。这对于汉武帝所追求的文治武功来说，未尝不是一种损失。 企业管理中的用人，道理是一样的。一个老总，如果选拔部下的准则是为了用起来顺手，那么就不可能听到部下的不同意见。如果自己讨厌“刺儿头”，那么更下层的员工就会被中层打磨成滚珠。而且，这种倾向会产生层级放大效应，上面喜欢矮个子，下面就会提拔武大郎。上面对下面用心眼，下面即便不会同上面翻脸，也会对更下的下面用诡计。而这种诡计，往往是上面所用心眼的放大版。领导的用人准则，甲方定会被下面在使用员工中放大。而用人准则一旦偏差，最终会使领导追求的事业得到消极回报。魏徵是怎样批评唐太宗的？唐代的魏徵，以敢于犯颜直谏而出名。他和唐太宗之间的“批评与自我批评”几乎已经成为传诵千古的佳话。但是，如果仔细翻一翻《贞观政要》或者后人编纂的魏徵谏言集，可能就会在称颂李世民的虚怀纳谏时看出另一种蹊跷。这种蹊跷，就是危言耸听的效应。所谓谏言，是批评者对当事人的指责，立足于质疑、反问，是一种挑刺儿式的言说。由于是挑刺儿式的评头论足，所以，发言人往往不大考虑可行性问题，而且，为了引起对方的重视，往往把问题说得越严重、越耸人听闻越有效果。当然，如果说的是事实倒也罢了，如果不是事实或者过于夸大事实该怎么办？对于这样一种言说，能不能要求“实事求是”？很多时候，实事求是都必须坚持，然而，世界上的事情总有例外。在进谏和纳谏的关系上，恰恰不能讲实事求是。看看魏徵的谏言记录，不难发现，在魏徵的言论中，唐太宗简直就是历史上最坏的皇帝，魏徵不是把他比作商纣王，就是把他比作隋炀帝。甚至更有甚者，说他连隋炀帝也不如。有点历史常识的人都知道，唐太宗再不济，总比纣王炀帝强过无数倍。从实事求是的角度看，魏徵几乎是信口开河，胡言乱语。不给他定一个“恶毒攻击”罪，就已经是皇恩浩荡了。李世民有时听着这个乡巴佬的刺耳言论，难免窝火和不服气。本来是九个指头和一个指头的关系，充其量三七开，凭什么说得一无是处一团漆黑！这是正常反应。但我们不要忘了，正是这种正常反应，毫无疑问叫做拒谏，实际效果是堵塞言路。所以，在这个时候，就不能坚持要求进谏者实事求是。直言进谏的奥妙，就在于没有夸张就没有直言，没有捕风捉影就没有进谏。对此，如果以实事求是来衡量，多半是有问题的。进谏不是辩论赛，不是给双方对等机会，而只能是一方言辞犀利，另一方含颌不语。这里需要的不是对事实的核定，而是容忍不实之词的雅量。一旦受谏者对不够实事求是的地方加以辩解、说明和反驳，即使这种辩解、说明和反驳是正确的，都会导致进谏的失败。只有进谏者单方发言，才能取得真正的效果。正因为如此，古人才把进谏的标志称为“诽谤木”。也就是说，进谏的本质客气是诽谤。纵观历史，即便是不那么开明的皇帝，对其中的道理也是心知肚明。西晋的刘毅在晋武帝洋洋得意之时，直言称其“可方桓灵”。晋武帝比作东汉最腐败的桓灵二帝。这使他面子上挂不住，悻悻然辩解。但刘毅却一点面子也不留，说他实际上连桓灵都不如。正因为如此，史书才不会把晋武帝与秦始皇并列。 当然，由于受谏者权力在手，遇上秦始皇式的主儿，那就有点麻烦，甚至是实事求是的进谏，也可能带来杀头之祸。所以，中国古代有不少人总结出了许多进谏的“门道”，盘算怎样才能“不逆龙鳞”，怎样才能悦耳顺听。但这样一来，就不能称其为“谏言”。阿谀奉承由此发端。现今有不少人写文章撰著作给人们教进谏的方法，包括如何察言观色，如何低声下气，如何给谏言包装上可口的糖衣，甚至有如何揣摩上意选择进言时机等等。如果听信了这类教导，在下者会失去进谏之勇，在上者会失去纳谏之明。许多人都喜欢给苦口黄连掺糖，但按照中医理论，黄连能清心火，靠的就是苦味。有一点要注意，下级批评上级，可以夸大其词，而且不能堵口；上级批评下级，则必须实事求是，而且还要允许辩解和反驳。“谏”和“训”是有明显区别的。同样是批评，“谏”是针对权力的，而“训”是行使权力的。“谏”一旦实事求是，就意味着权力可以在事实领域无限扩张；“训”一旦为所欲为，就意味着撤销没有权力者的所有防守手段。古人可以做到听谏时表现雅量，发布教训时则不容置喙。前者是为了王朝的长治久安，后者是保证皇帝的无上权威。在今天，前者可以借鉴，后者需要改造。民主社会的言论自由，当然包括说错话的自由。如果要求无权者不能说错话，等于钳口；如果要求下面对于来自上面的教训“有则改之，无则加勉”，等于怂恿权力为恶。使命与策略的背离——再谈《隆中对》的战略失误《隆中对》的战略失误，除了资源限制外，还表现在使命与策略的关系上。战略是为了实现使命的，所以，任何战略，在具体策略设计上，都要表现出策略与使命的衔接。而《隆中对》在这一点上，恰恰犯了战略之大忌。同曹操和孙权相比，刘备要地盘没地盘，要实力没实力，他的优势主要在于“皇叔”身份。所以，为了保持道义上的优势，更实际的是为了增强自己的号召力，刘备是以“兴复汉室”为口号的。不管他是否出于内心的真诚，外表上冠冕堂皇的旗号不能丢。即“欲信大义于天下”。这一选择，无论从那个角度来看都是可取的。但是，占据道义优势并不等于具有可行性。当刘备把自己的使命定位于“兴复汉室”时，这种充满道德责任感的愿景，不过是抢占了一块只存在于想象之中的虚幻高地，并无实现的可能。对于这样一个基本没有多大期望值的使命，诸葛亮给出了三分天下的对策。而这个对策，只要联吴抗曹成功，就可以变为现实。这正是《隆中对》被人们称道的地方。变虚幻为真实，进而把历史上屡见不鲜的割据称雄变为兴亡继绝的义举，这无疑具有化腐朽为神奇的魔力。用一个非常高尚、非常正义的使命作为战略选择的理由，好处是巨大的。尤其是在中国的传统思维支配下，相对于实体和目的上的正当性而言，人们一般不重视程序和手段上的正当性。而且，有相当多的人会认为，只要目的正当，就可以给不太光彩的手段穿上道德的外衣。比如，以刘备而言，为了兴复汉室，从同样是汉朝宗室的刘表、刘璋手里夺取荆益二州，会显得理直气壮。 问题是，这种高尚的使命和现实的策略，能否做到紧密衔接？从《隆中对》来看，这种衔接是有疑问的。因为仅仅据有荆益二州，只能算割据一方，不能算兴汉大业。所以，诸葛亮把这种衔接巧妙地寄托在一个虚无飘渺的“天下有变”的机会上。“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”这固然十分美妙，然而，诸葛亮回避了一个战略设计必须回答的问题：如果“天下无变”，没有这样的机会该怎么办？答案很简单，如果没有这样的机会，策略与使命就无法衔接。于是，这一战略就带来了一个很要命的后果，“天下无变”，也得按“天下有变”来操作，否则就失去了道义上的正当性。正是这种战略失误，使得三国之中实力最弱的蜀国，到后来不顾一切进行北伐，六出祁山的行动方案就是这样出台的。尽管以诸葛亮之聪明，不会看不到这样做的危害，但不这样做，就等于放弃了信誓旦旦的使命。所以，明知扛不起“兴汉”的大旗，也只能硬着头皮扛起来。蜀国的困境，恰恰是最初的战略目标造成的。既然“汉贼不两立”，那就得拼上命去对付“贼”。更重要的是，“兴复汉室”使蜀国在称帝问题上陷入了两难。当曹丕称帝后，刘备该怎么办？按照战略使命，刘备应该坚持不称帝，讨伐曹魏，扶立汉室正宗。但是，蜀国君臣上下都知道，这个使命不过是个旗号，当不得真。刘备不称帝，就不能满足大臣将领的心愿，会失去众望，人心涣散。对此，连诸葛亮也不得不以十分勉强的“大王刘氏苗族”为理由而劝进。但是，正是称帝之举，使“兴复汉室”的使命蒙上了“窃命”的阴影。为了抵消这种阴影，尽管“益州疲弊”，也要“北定中原”，在不顾实力的道路上越走越远。恢复汉室和三分天下之间的不衔接，是《隆中对》在战略设计上存在的重大缺陷。类似的战略失误，值得今人引以为戒。尤其是那种高调诱人的使命，能否有现实可行的策略与之衔接，是判断战略优劣的一个重要标尺。“开胸验肺”与理性选择河南新密农民工张海超的“开胸验肺”事件，沸沸扬扬，引起舆论大哗。道义批评和法律评论已经说得够多了，而从管理角度似乎还没有引起人们重视。张海超在有粉尘的企业打工数年，X胸片显示出明显的尘肺症状，多家医院作出尘肺诊断。尘肺属于职业病，按照现行法律，应当由具有资质的职业病治疗机构作出诊断，然而，具有资质的郑州职业病防治所诊断为肺结核。张海超无奈之下，到郑州大学一附院进行手术活检，确诊为尘肺三期。事件曝光，有关部门开始雷厉风行地处理责任人，同时也处罚了“没有资质”的郑大一附院。这就是事情的大概。这样的事情，仅仅道义谴责，仅仅事后补救，难道就可以了吗？如果不能从管理机制上解决问题，类似事件会走向何方？张海超为什么要开胸验肺？不开胸行不行？有没有更好的解决方案？ 稍有医疗知识都知道，如果没有特殊原因，张海超大可不必受如此伤痛。那些义愤填膺的朋友忽视了一个问题，尘肺难道就那么难以诊断？随便找个专业大夫咨询一下就不难知道，现在的医疗技术和诊断手段下，尘肺的判断是小菜一碟。按照现有标准，仅仅用X线透视或拍片，或者CT扫描，大约有90%以上的尘肺就可以确诊。个别疑难主要是并发有肺结核或者肿瘤等疾病，对于有并发症怀疑者，只要进行肺组织活检就可100%确诊。而肺组织活检并不难，现在的穿刺活检，仅仅用针扎一下取样就足以提供检测样本了。那么，放着这样简便的手段不用，非要用更痛苦、风险更大的接近于切割肿瘤式的“开胸验肺”，这个过程是哪儿发生了癌变？把这个问题交给精通理性选择理论的经济学家进行博弈分析，给定X片、CT、开胸和针刺的损益值，对病人和医生的选择列出矩阵计算，相信答案十分简单，连模型都不用建，心算一下就能解题。按照理性准则，肯定首选X片检查，顶多到穿刺就算彻底完结。至于开胸，在理性选择理论来看，简直荒唐至极。因为成本和风险小得多的穿刺，就已经能百分之百解决问题。所以，开胸方案是会被彻底摈弃的。如果当事人告诉这个经济学家，他选择开胸。这种“非理性选择”会把经济学家彻底打晕。还有这样的事情！按常理来推测，这不是自己找罪受吗？所以，在某些经济学家看来，“张海超们”是不可理喻的。基于这样的理由，才有人认为长期上访户多半有精神病。因为有方法更简便成本更低廉而且效果更好的途径在那里，为什么不选，偏要自找苦吃？这不是精神病的典型症状吗？博弈不是一厢情愿，用专业术语来说，要寻找纳什均衡。那么，从医生一方来说会选择什么？表面上，医生倒有可能选择开胸，因为显而易见开胸能赚更多的手术费，有些把医生当作宰人专业户的朋友可能会这样想。但是，医生不是傻子，暂且把声誉和道德因素搁置旁边，收益和风险的关系是必须考虑的。加上风险系数一算（具体算法从略，本文毕竟不是靠数学混饭吃的），十有八九，会在X片、CT和穿刺上找到均衡。依在下愚见，CT可能最划算，既能多收钱又比较保险，傻瓜才会选择开胸。况且，刚才搁置的声誉和道德并不见得无关紧要，除非这个医生是打一枪换一个地方的江湖游医。这样看来，选择开胸的医生，虽然可能未达到精神病水平，但智力低下是肯定的。按照某些人的经济学逻辑分析，张海超和医生选择了开胸，说客气点叫没有理性，说不客气点就是疯子对弱智。然而，问题又来了。假如这个博弈模式成立，那么，不是病人和医生有毛病，就是理性分析方法在某些地方出了问题。根据中国的国情，我宁愿相信张海超和郑大一附院，不愿相信博弈分析，也许，我也变成了精神病患者。西方尽管也有人批评理性选择理论，但是，那种批评是用一只黑天鹅来证伪一百只白天鹅。所以，这种批评我们可以把它看作寻求学术的严谨，而不是要寻求对社会的改造。而在中国，我们有那么多学者热衷于理性选择理论。但根据上面开胸验肺的案例来推测，黑白天鹅的比例在我们这里有可能倒过来了。所以，我们对理性选择提出质疑，并不是想在学术上苦心孤诣，而是想看看它在我们的现实中是多么不靠谱。如果一个社会，导致人们多数不按理性进行选择，那么，肯定是社会管理方式存在着某种巨大错失，错失已经大到了相当一部分人甚至大多数人都无法进行常理上的理性选择，而且这种错失已经不是隐患而是显患。 我要是张海超，我也选择开胸验肺。因为根据生活经验，哪怕拍一百张X胸片也无济于事。因为职业病防治所会把这种胸片看作肺结核的确凿证据。不错，穿刺检测可以确诊，但我不会选择穿刺。因为没有资质的医疗机构作出的穿刺检测结果，不会得到职业病防治所的承认。即便拿上这么一个诊断证明，一无法律效力二不能引起社会关注，想解决问题基本无望。即便横下一条心不解决问题誓不罢休，那最大可能是变成长期上访户，还有极大概率是至死也没能“落实工伤待遇”。只有开胸，这样才能触目惊心，才能引起社会关注，解决问题的概率就会上升到十之二三。而能不能引起社会关注，又要看这件事耸人听闻的程度和新闻轰动效应，一旦引起轰动，概率有可能上升到十之四五。轰动了就能够引起上面关注，到此，概率就会攀升到十之六七。如果碰上过问这件事的是位青天大老爷，那么，八九成概率就到手了。所以，张海超要不开胸才是傻瓜。没有医生的“配合”，那么，这个提升解决问题概率的纳什均衡就无法出现。我相信，郑大一附院的医生，在开胸之前就是清楚诊断结果的，因为前面已经有了那么多的透视胸片和其他医院的诊断，如果说医生不会看胸片，就好像说一个学生不会写字。固然。胸片有看错的时候，就像学生也有写错别字的时候。但是，这毕竟不是常态。不过，郑大一附院继续出具一张疑似尘肺诊断证明，无异于是一张废纸。对于医生来说，这个选择损益值为零。在病人的坚决要求下，在病人拒绝除开胸以外的其他诊断方式前提下，医生要么同意病人的请求，要么把病人推出去。固然，这个医院没有职业病诊治资格，但是，开胸完全可以有其他正当理由，比如，“疑似结核病”要求作病理检查；再比如，“患者自诉尘肺开胸活检排除”。只要医生在开胸前是按其他肺病诊治的而不是按尘肺诊治的，就不算违规。至于开胸后的真正结果，没有一个法规规定医生可以向病人谎报病情。所以，医院的选择恰恰合乎理性。到此，全部问题就回到了郑州职业病防治所。如果职业病防治所完成了确诊，其他一切都成为多余。我们暂且撇开职业病防治所与企业之间或明或暗的特殊关系，假定这件事没有任何猫腻，完全按照正常的工作关系来考虑。根据法规，职业病的确诊要有来自企业的原始记录，起码要有企业证明。如果读者是医生，把你摆在那个位置上你会怎样选择？没有企业提供的证据，那么，即便胸片能够确定是尘肺，但没有病史资料就只能写作“疑似”。疑似就不可能有百分之百的把握。即便有90%把握，这个10%的风险转嫁给谁是有名堂的。由工人来承担，防治所没有损失，而由企业来承担，防治所就有可能面临着迈不过去的制度之坎——因为没有病史资料。所以，即便是在尘肺和结核对等的情况下写出疑似，也更有可能偏到结核一边。至于看胸片为什么会误读，承认能力不足、设备老化等等原因都能说得过去。如果明明看出是尘肺却非要说成是肺结核，这里面的奥秘就不是我等外人能算得清楚的。这个选择链还可以再推论下去，而且可以推论到企业、卫生行政部门、工会等等。但道理是一样的，本文就此打住。我们要考虑的是，张海超和医院这种表面上看起来非理性的选择，如果仔细分析，就会令人惊奇地发现，里面充满了理性。但是，这种理性，同某些专家和官僚嘴里所谓的理性不一样。它是同经验相符合的理性，是生活积累起来的理性，而不是纯粹的数理理性。对于这种由经验和生活而来的理性，当它同纯粹的的数理逻辑相冲突时，我们可以把它称为“貌似非理性的理性”。 但是，数理逻辑并没有错。当一个科学家计算出100克钚可以发出多少度电的时候，这100克钚可能没有发电而是去杀了多少人。这并不是计算错误，而是对使用钚的边界条件发生了误判。由此，本文给那些热衷于理性分析的专家提个建议：当你运用理性工具时，首先用生活常识把它度量一下。如果离生活常识太远，就要考虑重新设定理性选择的边界条件。中国有不少振振有词的理性逻辑和理性判断，可惜往往脱离了生活常识。再进一步，在现实的管理学研究中，边界条件的正误往往比经济学更重要。假如我们把开胸验肺事件中的边界条件做一些改变。比如，改变关于企业提供资料的制度规定，改变职业病诊治资格的认定办法等等。而且，不仅仅是改变成文制度，还有整个环境以及各种相关条件。如果说，张海超在第一家医疗机构诊治时就得到确诊，没费多少气力就认定了工伤，企业老板在没有社会压力的情况下主动赔偿和道歉，等等，一旦有了这些条件，张海超还执意要去开胸验肺，那我们只好说他是真正疯了。反过来，我们正好又可以用张海超“精神病”的程度，作为一个验证博弈环境条件能够提供理性支撑的尺度。（附记：如果职业病防治所已经认定了尘肺，而且企业也已经赔偿，张海超却不相信自己是尘肺，非要坚持开胸验肺排除这一诊断，这时，才有理由怀疑张海超没有理性）所以，理性选择工具不是不能用，而是不能脱离一定的前提，这些前提，比理性选择本身的分析和算计更重要。管理学不能盯着理性忘了环境，更不能只有数学没有常识。对于专家来说，理性工具是用来干什么的，构成使用这一工具的逻辑起点。按照学术界的不成文法则，这一工具是拿来解释社会现象的。因此，面对张海超与医院的博弈，按照你的理性计算，所得出的选择结论与现实中当事人的实际选择不相符时，你先要假定现实中的当事人符合理性，当事人没有按照你的逻辑选择，就要反过来检查你的分析和计算是否有误，你给定的边界条件是否符合实际，而不是指责当事人没有理性，强迫当事人按照你的分析模型假设的边界条件进行选择。只有“穷尽”各种边界条件的假设之后，最后才能考虑当事人的理性不足或者理性缺陷。也就是说，当博弈模型与现实不符时，先要考虑模型有问题，而不是先考虑当事人的理性有问题。如果一个运用理性工具的学者，一旦碰上与你的分析不符的事实，就宣布造成事实的当事人“没有理性”而不是检查自己的模型失误，那么，这个专家就已经走进了“自得其乐”的自娱迷谷，就会陷入没饭吃而“何不食肉糜”的荒诞。对于管理者来说，使用理性工具必不可少，专家不能代替当事人选择，而管理者必须作出大量选择，并且要面对被管理者的对应选择。现实中，有些管理措施，表面看起来账算得很精明，但实际效果却适得其反。斯金纳曾经举过一个例子：做母亲都对孩子哭闹十分挠头，殊不知孩子的哭闹正是母亲管理孩子的习惯养成的——因为只有孩子提高哭声母亲才搭理他。实际生活中的大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决，会哭的孩子有奶吃，不上塔吊不给工资等等，都同类似的管理措施有关。如果管理者仅仅指责管理对象没有理性，那就等于做母亲的宣告自己爱哭闹的孩子精神不正常。 即便不是生死攸关的大事，哪怕是鸡毛蒜皮的小事，也处处有着如何运用理性分析的问题。正常的人不会花钱买罪受，生活中却有不少花钱买罪受现象，这只能说明存在某种环境和机制上的不正常迫使人们花钱买罪受。擅长运用理性工具的专家和管理者，先要学会对环境和条件进行判断，把自己的分析与选择限定在符合生活常识的条件下。否则，就会有意无意地助长“开胸验肺”式的事件，甚至会促使整个社会走向不适宜人类生存的状态。尤其是那种动辄批评别人“没有理性”者，先得反躬自问一下：理性是没错的，但你说的理性是什么？我们希望拯救张海超，但我们绝不只是为了一个张海超，这个社会里到处都是张海超。因此，理性分析，终究要落脚于对社会的帕累托改进，如果理性工具的现实作用是“帕累托改退”，问题就严重了。这个话题过于沉重，最后说一个民间流传的笑话，作为理性分析的一个反衬：笔者老家流传这样一个“段子”：一个司机正在开车，突然看见前面路上有只鸡。司机赶快刹车。还好，没有轧上。但是，一个老太太挡住了车，告知司机，要求赔偿。司机说没轧着鸡，好好的赔什么？老太太回答说鸡受了惊吓，原来每天下蛋的，现在有可能会不下蛋了。两人吵起来了，各不相让。这时，一个德高望重的老者站出来，先挡住老太太，指斥她说：我们要讲道理，不能胡说。你的鸡是不是被吓着了没有证据，不能乱来。司机正高兴这位老者的仗义，老者转过身来对司机说：我们做事都要讲道理，讲证据。这只鸡，你说没吓着，她说吓着了，这不是办法。应该这样解决：你们二人带着鸡去做个CT，如果鸡一切正常，让司机立马走人。如果鸡不正常，那就让司机赔将来要下的鸡蛋。就此打住。威廉·大内小传威廉·大内（William G. Ouchi，1943－）是一位神龙见首不见尾的管理学家。他的“首”，是因为他提出的Z理论，在管理学界广为人知；他的“尾”，则是因为人们对他的经历、生活知之甚少，颇有几分神秘。但是，不论怎样说，单单凭借Z理论，就足以使他在管理领域名扬四海。大内是日裔美国人，这一点毫无疑问。仅仅凭他独具特色的姓氏，就可以确定这一点。许多文章强调他的日裔身份，试图有意无意地告诉人们他同日本的联系是多么密切，但却忽视了另一点，大内生在美国长在美国。当然，他不是出生在美国本土，而是出生在夏威夷的檀香山（Honolulu，Hawaii）。但是，他同日本的关系，远远没有同美国的关系那么亲近。了解这一点，对于掌握大内的理论内涵相当重要。至于大内的祖上是什么时候移民檀香山的，在各种资料中都查不出端倪，但毋庸置疑他不是第一代移民。大内1961年高中毕业于檀香山普纳胡学校（Punahou School）。这个学校太有名，孙中山在这里读过书（1882－1883），当今的美国总统奥巴马也在这里读过书（1971－1979）。高中毕业后，大内来到威廉姆斯学院（Williams College），学习政治经济学，1965年获学士学位。1965至1967年，大内到斯坦福大学学习，获工商管理硕士学位。1967至1972年，大内又在芝加哥大学继续深造，获工商管理博士学位。 从斯坦福大学开始，大内就确定了自己的学术方向。在芝加哥大学读博的同时，他已经开始任教，主要研究组织行为学。1972年获得博士学位后，他到斯坦福大学商学院任教8年，给研究生代课。到1979年，大内接受了加州大学洛杉矶分校（UCLA）的聘任，到安德森商学院任教，承担管理过程和组织设计的教学。1993年起，他担任了这个学院的桑福德和贝蒂西戈洛夫荣誉教授（the Sanford & Betty Sigoloff Professor in Corporate Renewal at The Anderson Graduate School of Management at UCLA）。1996年至1999年，大内曾兼任主管教学的副院长。尽管大内的专业生涯还不错，但如果不是《Z理论》的畅销，他很可能只是大量美国教授中的普通一员。使大内一鸣惊人的，就是他提出的Z理论。Z理论的提出，得益于大内的“内助”。70年代，大内就像常见的年轻教师那样，在成家和立业的天平上权衡。很多人以为，恋爱婚姻会影响事业，而在大内那里，鱼与熊掌却相得益彰。在他恋爱的时候，他的准岳父打算在夏威夷开办一家日本式的人寿保险公司。这使他的迎娶妻子过程变成了接受日本式管理的培训过程。作为爱情的附加物，大内有时主动有时被动地从准岳父那里得到了大量关于日本式管理的启蒙，对日本式工作场所的特殊氛围，员工参与决策的不同方式等等都有了一定的了解。更重要的是，大内准岳父的弟弟，受雇于日本的电子工业巨头索尼公司。在这个家庭的影响下，大内认识了索尼的创始人盛田昭夫。盛田昭夫非同凡响，这位“随身听先生”对日本式管理有着深刻的感悟。在盛田昭夫的影响下，大内对日本式管理有了全面的认知。由此，诞生出Z理论的基本思路。1981年，大内进行美日管理比较研究的专著《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》由埃迪森-韦斯利出版社出版（Theory Z：How American Business Can Meet the Japanese Challenge，Addison-Wesley）。连大内自己也没有想到，这本书很快就上了《纽约时报》的畅销书排行榜，而且经久不衰。现在，这本书有16个国外版本，在美国4000家图书馆的藏书量排行榜中，该书名列第七。1982年，该书获得巴黎大学颁发的管理学最佳图书奖。《Z理论》给大内带来的不光是名声，而且有巨大的经济收益。这本书的平装本发行权拍卖到302000美元，被雅芳（AVON）购得。在企业管理类书籍里，这是一个十分可观的数额。不仅如此，在版权转让上，索尼（Sony）和哥伦比亚广播公司（CBS）为《Z理论》在日本的出版支付了110000美元。这在出口版权的收益上也是罕见的。对于这种成功，大内当然十分高兴，对这本书能够取得如此好的社会反响感到意外，用他的话说就是“惊呆了”。不过，大内并没有被成功冲昏头脑，尽管他的书在市面上大受欢迎，但他自己为这本书推广介绍的活动仅仅做了不到两周时间。大内始终认为，他只是一名教授和学者，而教授和学者的事业不需要依靠市场。这一点，真值得我们百家讲坛的那些大腕们学习。 大内的Z理论，立足于从理论上澄清美国学界对日本企业的误解。20世纪70年代以后，诞生过泰罗、西蒙、德鲁克的美国，弄不清楚日本人是如何在经济上逼进美国的。在当时的美国学界，“为什么要学习日本”成为一种普遍的疑问、反问和追问。美国学界开始重温露丝·本尼迪克特（Ruth Benedict）在二战期间专门研究日本文化的《菊与刀》一书。本来，这本书是1946年为了适应美国人占领和改造日本而出版的，而到70年代末80年代初，伴随着“日本将要买下美国”的感叹，重温这本书的美国人，肯定有着今非昔比的强烈感受。大量日本公司在汽车、钢铁、电子产品等方面，确实取得了巨大的成功，它已成为企业经营的某种典范。尽管日本式的管理系统非常特殊，尤其是它的文化背景与众不同，但是山姆大叔不得不承认，在特定的情况下，日本的企业经营方法似乎是值得仿效的。正是在这一背景下，大内出版了《Z理论》。所以，我们首先要看到，这本书的流行，具有一定的非学术因素。如果不是日本企业进逼美国的背景，这本书不至于这么“火”。这样说，丝毫不是否定这本书的学术价值，而是作为恢复这本书学术本位的前提，为公正评价其学术贡献摆正位置。这也符合大内的本意。大内自己强调，他的专业是组织行为学，而不是日本文化和经营。在《Z理论》中，关于日本企业经营模式的论证，只不过是从美国管理学家的视角进行的发散性思维。所以，在许多人尤其是美国之外的人误以为大内是“日本人”时，大内特别声明他是“美国人”。在他“火”起来之后，他的研究和实践并没有偏向于日本，而是扎根于美国。大内的第二本书《M型社会：美国团队如何夺回竞争优势》（The M-Form Society：How American Teamwork Can Recapture the Competitive Edge，Addison-Wesley, 1984），开始转移自己的研究方向，探讨美国的政府与企业之间的社会合作问题。这是他参加了一个16人研究小组的成果。在大内看来，过去美国人认为企业之间只有竞争而不可能有合作，他的《Z理论》回答了企业如何通过合作建立团队的问题。而现在，美国人依然认为政府与企业之间不可能有合作，他要用《M型社会》来回答政府与企业如何通过合作建立团队问题（本书汉译本名为《M型社会：政府与企业如何透过团队合作形成竞争优势》，台湾黄宏义译，中国友谊出版公司1985年版）。需要指出的是，大内提出“M型社会”的概念后，这个新词很快流行。尤其是大前研一的“M型社会”一词，虽然同大内的字面相同，但含义完全不同。大内的M型社会的含义是M的词义，即分权化社会（Multidivisional）；而大前的M型社会的含义是M的字形，即两极化社会（两头大中间小的社会）。实际上，大内的研究轨迹十分清晰。他的研究对象，一直是各种大型组织。1986年，大内与杰伊·巴尼（Jay B. Barney，战略管理专家，以提出企业资源本位理论而著名）合作撰写了他的第三本书：《组织经济学：理解和研究组织的新范式》（Organizational Economics：Toward a New Paradigm for Studying and Understanding Organizations, San Francisco：Jossey-Bass）。 1984年，洛杉矶奥运会取得了公共事业商业化运营的极大成功。大内在这一成就的鼓舞下，决心按照M型社会的思路，把自己的研究成果由企业扩展到政府，再扩展到所有公共事业。洛杉矶奥运会的组织者，乘此机会组建了“面向2000委员会”(Los Angeles 2000 Committee)，力图推动洛杉矶的全面改革和发展，迎接21世纪的到来。大内担任这个委员会的副主席，负责经济方面的研究。这个委员会全面分析了教育、医疗、保健、住房、公共交通、水电供应等等公共设施和公共服务问题，最后他们一致认为，影响未来最重要的是教育。于是，大内开始转向学校管理的研究。随着大内对学校组织机构、效率与学区管理等问题的关注和研究，2003年，他出版了第四本书：《让学校运作：使孩子们接受其所需教育的革命性规划》（Making Schools Work：A Revolutionary Plan to Get Your Children the Education They Need，Simon & Schuster）。该书得到了美国国家科学基金会的支持，调查了横跨北美的6大城市223所学校，对公共基础教育领域进行了全面探讨。大内发现，那些一直表现最好的学校，其共同特征是都有着最松散的管理体系，在这种管理体系中，高度放权的个人负责制——而不是管理者居于中心位置——控制着学校的预算开支和人事，能够最大限度地提高教育水平。眼下，他的新著《TSL的秘密：提高学校绩效的革命性发现》（The Secret of TSL：The Revolutionary Discovery That Raises School Performance），以8个分权型城市和442所学校为样本，作为这方面研究的进一步深化，将由西蒙－舒斯特出版社（Simon & Schuster）于2009年9月出版。大内在专业方面有多种兼职。他曾担任位于洛杉矶的哈佛西湖学校（The Harvard- Westlake School）理事会成员、位于麻省的威廉姆斯学院（Williams College）理事会成员，是加州大学洛杉矶分校法学院格拉斯曼计划（the Glassman Programs at the UCLA School of Law）的创始人之一，斯坦福大学组织研讨会（the Stanford University Conference on Organizations）的创始人之一。他还是四个学术期刊的编委。在商界，他任职于AECOM公司和FirstFed金融公司，兼任Sempra能源、Allegheny科技、Water-Pik科技的董事，还曾经兼任Teledyne公司、Convergent科技公司、Gigabit Logic公司的董事。 大内对公共管理的研究，使他以公民活动家而著称。他担任了多个非营利组织的理事或者创始人，尤其是在教育管理和教育公平方面任职更多。1993到1995年，大内曾一度离开学校去担任洛杉矶市长Richard Riordan的顾问和幕僚长（adviser and chief of staff to Mayor Richard Riordan in Los Angeles）。在当顾问期间，他提出了Riordan计划，致力于南加州地区的教育公平，鼓励和帮助少数民族学生，推动不同背景的弱势群体在教育方面的发展。他还主持着日产-HBCU暑期学院（the Nissan-Historically Black Colleges and Universities Summer Institute，HBCU来自于美国1965年修订的高等教育法案对黑人学校培训的支持性规定），致力于消除种族差别，使黑人得到充分的发展机会。由于大内的贡献，他还获得旨在提高亚裔美籍妇女社会地位的非营利组织“亚太妇女网络”（ the Asian-Pacific Women's Network）颁发的“亚洲妇女勇士奖”（The Asian Woman Warrior Award）。大内曾经任职的非营利组织有：希尔顿基金会的董事、日本美国国家博物馆理事、总统咨询委员会顾问等，还为KCET公共电视、加州社区基金会、亚太地区领导力教育机构、美国消费者咨询委员会、证券交易委员会、迪斯尼音乐厅、南加州亚裔商业联盟执行咨询委员会等组织提供过服务。在公共教育方面，大内是夏威夷州长琳达·林格尔教育改革维护小组的顾问，还是现任加州州长施瓦辛格的教育改革会议的主席。现在，大内和他的妻子以及他们的三个孩子定居在洛杉矶最著名的度假地圣莫妮卡。在享受阳光海滩的惬意中，大内继续孜孜不倦地致力于他的教育公平、社会服务和大型组织的复杂性研究。