关于培训管理的49个问题之我答

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1、关于培训管理的49个问题之我答这份问题清单最早来自网络上关于培训经理的如何专业化讨论！而我因为担纲中国人民大学培训经理专业认证项目的专家，主讲“培训运营与管理”；发现这49个问题覆盖了培训规划、学习文化、培训经营、讲师培养、课程开发、培训资源、培训经理的职业发展等七大类问题；于是我萌发出从自己对培训管理的知识积淀和经验感悟做回答，以激发培训经理们、培训师们从系统角度去思考培训业的规范化、专业化发展！我采取的是每天用微博发表，坚持了近2个月，所以很多回答受到字数限制，但也迫使我更加简明扼要地去阐述自己的认知；由于这是我的答案，所以有

2、很多不完善和偏颇的地方，请大家勇于拍砖指导我！培训规划篇问题1：培训规划如何与战略挂钩？我答：战略规划是谈我要去哪里（战略目标）、凭什么去（业务、机制、流程）；但最重要谁适合同行（关键的人才）。培训本质是解决差距，目标与人才能力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里（战略目标与员工目标），谁合适（员工能力与岗位胜任力）的差距。问题2：培训如何与企业主营业务紧密关联，突出实践性？我答：首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点，找到结合点就看哪些课程是能解决需求的，哪些人在什么事件参与这类培训；如果没有培训能满足需求，就尽快组织开发或

3、者外购课程；其次要保持与业务部门互动，因为业务是变化的。问题3：培训规划如何与企业绩效挂钩？我答：目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与企业绩效挂钩了。问题4：中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合？我答：战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养；而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做，他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具；因此设计中基层培

4、训要从绩效目标完成和胜任能力着手。问题5：针对民企培训不规范的前提下，如何做出行之有效的培训规划？我答：首先民企不代表不规范，只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段，阶段不同培训的对象和要求不同；其次，培训规划要包含5W2H，谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。问题6：在低成本的压力下，如何保持培训的实用性及管理层的认可？我答：经营一危机就砍培训经费，缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出，越危机越要培训；培训的实用性建立在四个连贯行动上，理解战略的规划--真实的需求分析--实实在在的

5、培训实施--数据化实证化的培训评估。问题7：从无到有创建集团规模的培训体系，关键点在哪里？我答：如果一个企业到了集团规模还没有培训体系，那么说明决策者对培训的漠视程度，此时重要而紧急的不是建立培训体系，而是充分与关键决策人沟通--他希望培训做到什么，他对培训的理解，他能对培训给与什么样的资源；先谋而后动！问题8：管理培训生的培训体系？我答：管理培训生起源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生，采取项目管理方法：前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍，实施项目的“7个ME”步骤，prepareme准备-tellme传授-showme教

6、导-letme实践-checkme纠错-supportme支持--discoverme挖掘！问题9：企业大学建设的条件？我答：首先是定位，建企业大学是简单的培训中心升级？还是为搭建整体能力提升和知识管理跨越发展的平台；其次是商业模式，企业大学的核心价值主张是什么，关键内容、重要伙伴和资源是什么，学员细分、成本和收益等；最后就是团队，主要是校长、课程专家、营销高手；问题10：如何界定培训需求的有效性？我答：有效的培训需求如同中医看病的：望、闻、问、切，望是指基于组织战略的需求，闻是基于业务目标的需求，问是基于关键问题的需求，切是基于

7、能力分析的需求；一个需求提出培训经理对战略（我想）、目标（我要）、问题（我差）、能力（我能）做判断！问题11：如何设计最有效的培训需求方案？我答：培训需求不应该是设计出来的，而是调查、取证、分析而来；如果说真要谈有效性计，那首先建立起“从结果导向看需求”；思考以下：培训需求能在评估吗？培训的结果与绩效改进挂钩吗？然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求！问题12：构建培训体系的核心内容？我答：培训体系从高度说是基于企业战略需求，从效果看是提升组织绩效；它的核心定位是人员能力培养；由培训运营管理，策略制度建设、课程体系管

8、理、信息系统管理支撑；分解十大任务：规划、实施、评估、资源、供应商、计划、内容、开发、维护、结合信息技术；问题13：年度培训规划的核心？我答：单从职能角度只有一个：领导支持给钱；从管理角度看：课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、策略制度的协同；