项目管理基础知识培训

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1、项目管理基础培训2013.7第一部分项目管理概念什么是项目和项目管理根据PMBOK的定义，项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。唯一性Unique临时性Temporary目标和要求数量质量性能。。。资源人、财、物项目的关键点风险渐近明细ProgressiveElaboration项目日常运作目的责任人时间管理方法持续性特性组织机构资源需求特殊的项目经理有限的风险性一次性

2、独特性项目组织多变性常规的部门经理相对无限的确定性重复性普遍性职能部门稳定性项目与日常运作的区别下面哪些是项目？开发一个新产品管理一个IT企业实施一个新的信息系统邀请客户考察公司生产一瓶可口可乐主办一场生日宴会举办一次技术交流会癌症研究APOLLO登月项目干系人参与或可能受到项目活动影响的个体和组织;他们也可能对项目及其结果产生影响。项目干系人（Stakeholder）项目发起人相关部门领导管理员相关配合人员项目团队成员项目经理特别关注：需求的把握项目管理的几个要素质量（Quality）成本（Cost）时间（Time）范围（Scope）组织(O

3、rganization）客户满意度（Satisfaction）满足和超过项目干系人对项目的需求和期望在范围、时间、成本、风险和质量的矛盾之间寻求平衡实现既定的需求目标项目经理总经理总经理总经理项目经理职能部职能部职能部职能部职能部职能部综合部综合部项目经理参加项目工作的人员职能型矩阵型项目型项目管理组织形式职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同

4、时共享这些技术人员的时候。如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式经常采取这种结构。项目经理项目经理独立负责计划和规划项目任务以及项目执行的日常管理。职责：1、对整个项目负完全责任。2、确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。3、领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。4、严格执行公司对项目管理的规范5、负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调。6、制定工作计划、项目执行计划、人员

5、配置计划、工作分解结构、成本计划等7、定期报告项目进度8、对团队成员进行工作安排、督查。9、定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、其他干系人参加。10、项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。第二部分项目管理过程项目管理主要内容知识领域项目管理过程组启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整合管理1、制定项目章程3、制定项目管理计划23、指导与管理项目执行31、监控项目工作；32、实施整体变更控制41、结束项目或阶段项目范围管理4、收集需求；5、定义范围；6、创建工作分解结构33、核实范围；34、控制范围项目时间管理7

6、、定义活动；8、排列活动顺序；9、估算活动资源；10、估算活动持续时间；11、制定进度计划35、控制进度项目成本管理12、估算成本；13、制定预算36、控制成本项目质量管理14、规划质量24、实施质量保证37、实施质量控制项目人力资源管理15、制定人力资源计划25、组建项目团队；26、建设项目团队；27、管理项目团队项目沟通管理2、识别干系人16、规划沟通28、发布信息；29、管理干系人期望38、报告绩效项目风险管理17、规划风险管理；18、识别风险；19、实施定性分析；20、实施定量分析；21、规划风险应对39、监控风险项目采购管理22、规划

7、采购30、实施采购40、管理采购42、线束采购项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系项目管理过程组第一步：启动项目包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。第二步：计划项目包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。第三步：实施与控制项目包括实施项目，跟踪项目，控制项目。第四步：项目收尾包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。项目生命周期的阶段时间启动阶段计划阶段实施阶段收尾

8、阶段识别需求提出方案实施项目结束项目资源投入项目风险努力程度需求:成功的起点与项目的“客户”进行有效的沟通为了成功，反复多次与客户会面，什么也不能代替