融化文化冲突的“冰山”

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1、融化文化冲突的“冰山”企业文化就如同一座冰山，暴露出来的部分只是其中一角。　　　中国汽车工业必须走联合发展的道路。2009年2月9日出台的《汽车产业调整振兴规划》，也推动着汽车行业的并购重组。但并购重组是“破茧重生”、加速企业发展的步伐，还是使企业元气大伤、一蹶不振，是业界最为担忧的问题。　　本案例中的华中汽车，在2007年同西南汽车（华中汽车、西南汽车均为案例讨论名称，非企业实名）完成了并购交易。但在并购之后，双方各个层面的冲突层出不穷。冲突的根本原因在于双方文化存在较大差异。如何处理好并购之后的文化冲突，有效

2、地发挥双方的协同效应，成为华中汽车亟待解决的问题。　　解决方法　　企业文化就如同一座冰山，暴露出来的部分只是其中一角。从以下三个核心环节入手，进行了企业的文化整合，挖掘文化“藏于水下的部分”，融化了并购后文化冲突的“冰山”。　　　　文化差异的后果，并不在于它造成了意见不统一，而是它造成了“理解错误”。在这次整合中，理解是关键，任何一项整合工作的开展，都应该从理解开始。这里的“理解”，是指对双方企业文化方面的相同点和不同点达成共识。这些相同点和不同点，影响着整合的进展和最终结果。　　整合开始时，采用CAEM（Cul

3、tureAuditevaluateModel，文化审计评估模型）对双方企业文化进行了“审计”，以分析双方企业文化的异同点，理解双方的企业文化内涵，从而为新企业制定价值观和远景规划。　　从CAEM的12个维度出发搜集数据资料，访问并购双方的高层，向各个层级的管理人员和操作人员代表发放问卷，举办座谈会，收集内外部企业文化材料。在取得初步数据之后，再召集双方企业代表，针对统计结果进行分析反馈，做深层次的讨论，最后得出了双方企业的“文化审计曲线”。在此基础上，结合更加详细的分析结果，最后形成了“文化审计报告”。　　报告显

4、示，华中汽车是相对内向型的企业，更加重视内部的制度和流程建设；员工关系融洽，团队和谐，凝聚力较强；但根据外部环境（包括市场和客户）中的变化迅速做出反应的能力还需要加强，这样才能应对市场快速的变化。　　西南汽车是外向型的企业，对市场的反应速度较快，注重客户服务，建立了较为完善的营销、渠道管理及激励机制，对外部环境的各种信号能够迅速做出反应，但员工的工作能力、主人翁精神和责任感还需要加强。　　在审计报告中，通过曲线的差异及各个维度的数据，我们清楚地了解到双方企业在文化上的差异和程度，同时还帮助双方认识到了文化差异对日

5、后工作产生的影响，加上并购双方的参与，形成了可以公开讨论企业文化问题的框架和环境，为接下来的文化整合提供了保障。　　在对双方企业文化进行充分了解之后，需要选择合适的文化整合模式，以继续开展文化整合的具体工作。根据对企业文化现状和并购战略的理解，我们将企业文化整合分为“注入”（并购企业文化处于支配地位）、“反注入”（被并购企业文化处于支配地位）、“渗透”（双方企业文化互相渗透）和“分离”（双方企业文化相互独立）四种模式。　　基于前期的企业文化审计结果，我们着手进行文化整合模式的选择。本次案例中的并购是横向并购，以发

6、挥协同效应为战略目标，终极目的是对目标企业进行长期经营并从其业务增长中获利，因此，文化整合方面应该选择整合程度更高的模式。　　文化审计报告显示，华中汽车的文化宽容程度较高，能够接受新思想的促进和融合，并且在长期的发展中积累了比较优秀、凝聚力强的企业文化，而西南汽车反应灵活、决策迅速的文化特点正是华中汽车所缺乏的。基于文化审计结果，提出了“分离式—渗透式”两阶段的文化整合模式。　　分离整合阶段：在并购交易完成初期，为缓解集团领导者权力争夺和激烈的文化冲突，必须承认和照顾到双方的利益，保持其各具特色的企业文化。　　并

7、购后的战略规划，确定了两家企业不同的车型、市场分工，生产和经营活动全部自行组织、自主开展，各利益相关体之间的责任关系比较明确。因此，我们建议采用分离式的文化整合模式，保持各子公司企业文化的独立性。　　这种分离式文化整合模式，保持了子公司内部的稳定，暂时避免了内部文化的激烈冲突，理顺了治理结构，完成了战略布局。但分离式还不能真正发挥协同效应，需要进一步深入的文化整合。　　渗透整合阶段：在并购完成后一年左右的时间，采购整合、生产整合、市场整合、财务整合、人力资源整合等工作都逐渐开展起来的时候，文化整合的目标是加强双方

8、公司企业文化的沟通和融合，实现协同效应。　　在集团内部组织结构基本稳定、管理基本理顺后，若仍采用分离式，双方企业继续各自为政，协同效应将难以实现。为实现并购时所预期的协同效应，我们建议在一段时间的分离整合之后，转向以渗透式为主的文化整合模式。　　　在文化渗透整合阶段，为达到文化融合的目的，设计了文化渗透整合阶段的落地方案。首先从多个角度提炼新企业的核心价值观，丰富完善精神