售后服务背后的厂商博弈

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1、售后服务背后的厂商博弈【现象】Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。为监督服务质量、维护品牌价值，Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。由于产品使用寿命高达20年，过了三年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了重销售轻服务的倾向。Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%

2、，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。历届营销总监均为此十分头疼，也采取过许多管理办法。办法一：三令五申加私下沟通通知下发了一个又一个，大会小会也反复地讲。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打一一拜托，软磨硬泡之下最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。办法二：绩效考核加一票否决为使全员参与攻坚战，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了售后服务档案回收率考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消了这种挂钩。办法三：

3、痛下杀手与挥泪斩将严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金（提货额的0.8%），少则几千，多则数万，对于那些销售大户也决不手软。但最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，不得不半途终止。眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升？难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗？应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢？把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任做法。即使是外行人，问一句是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务？还是可以明白

4、问题是出在Q企业本身。对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈:博弈之一：服务成本Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格出去，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。一旦由于业务繁忙而当时疏忽了，过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力上的成本就会大大增加。面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负；二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金

5、额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相较，后者是最优选择。在这种厂商博弈的环境下，大多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，全国售后服务档案回收率就直线下降。博弈之二：生存隐忧Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一重要原因。经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明，使公司摸不清终端专卖店的真实销售情况。这样就能够防止下属二级网络独立，被公司抢走直管，从而保护自身利益。虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易帐，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己

6、客户，他们都一清二楚，只是这张底牌不会上交。第3页第4页下一页最末页在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，但却增加了被拆分的可能性，连自身生存都成了问题；二是不遵守规定，即使受罚也好过失去代理资格。两害相较，还是后者为好。在这种厂商博弈中，管理相对规范的大代理商更加消极，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而大代理干脆硬挺，公开对抗公司管理规定。博弈之三：法不责重在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题。这就是在渠道管理上已形成法不责重的被动局面。应受处罚的代理商数目过多，法不责众，每

7、年年末都不得不从宽处理，于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，也变得不再积极了。这又形成了厂商之间的第三种博弈，对多数代理商而言，这时候不遵守公司规定又一次成为最优选择。不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我。而遵守规定的人却成了软柿子，会受到其他地区的嘲笑。原因找到了，解决问题的方法也就呼之欲出。具体分为两部分：对内：扫清管理障碍根据现实情况，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案。核心是改变业已形成的代理商遵守公司规定更吃亏的双败博弈。一、化繁为简，破解服务成本博弈精简了档案内容，只保留必要项目，从过去的18

8、项减少到6项。统一采用电子档案方式，利用企业内网系统传送，大大提高了工作效率，这样就明显降低了代理商投入的成本。对于返还总