并购案例：华润重组三九医药

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1、www.china-co.com并购案例：华润重组三九医药耗时近三年的三九企业集团（以下简称“三九”）债务危机案终于画上句号。2007年3月，有关人士透露，国资委初步选定华润集团为三九重组的战略投资者，经报国务院批准后正式实施资本重组。三九危机根源自从1992年以来，三九经历了中外合资、增资扩股、买壳上市、自行上市等一系列重大资本运作后，一度缔造为一个横跨多个产业，资产达200亿元的产业王国，是国内最大的重要制造商，连续多年成为中国500强企业。但是，在辉煌的背景下2001年8月三九集团的首次危机爆发了。中国证监会对其最核心企业三

2、九医药做出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团占用资金高达25亿元；2003年，三九集团再陷债务危机，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行债务被曝高达98亿元。随着原董事长赵新先的落马，曾经盛极一时的三九也陷入了极度地困境。监控体系形同虚设监控体系对于一个公司来说就如同一个人的免疫系统，有效的运行将能够预防许多违规行为。三九集团从治理结构再到管控体系，不仅缺乏规范性，而且即使是现有的规章制度也没有得到很好的执行。三九集团按照现代企业对治理机制的要求也建立了相应的治理体系，但是在长期形成的高度服从和个人

3、崇拜的企业文化中，相应的监管体系已经形同虚设。长期以来，赵新先在三九集团身兼四职－党委书记、总裁、董事长、监事会主席，对企业的经营运作拥有一人说了算的权力。多年来，从2001年到2004年三九集团仅占用上市公司三九医药资金就达数十亿元的，而且还牵扯到虚假陈述欺骗各地中小股民的现象。如果是一个治理机制健全、运作规范的企业，这种现象是不可能长时间存在。在企业的经营上，无论是集团管控、战略决策还是财务管控方面，三九集团存在问题也是比比皆是。上个世纪末，三九集团经历了资本运作的过程。在短短几年的时间内，集团的子公司高达300多家，但是在如

4、何管控子公司的方面却没有一套有效的机制存在。援引一位高管的话：“三九对下属企业的要求就是：交钱、听话、不惹事。”www.china-co.com对于三九来说最大的意义也许就是资产数值的增大，而对于整个集团的实力不仅没有实质性的增强，在某种情况下可能将集团拖入泥潭。集团之所以具有单体公司所无法比拟的优势，是因为能够在整体的战略规划下利用集团资源形成协同效应。在三九集团内部，一言堂的决策机制并没有随着企业规模的迅速扩大而得到任何改变。尽管这种方式在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险

5、，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。这一切都与现代企业管理理念背道而驰。简单多元化三九以医药起家，通过多年的发展，在医药行业享有盛名，旗下的三九医药股份有限公司更是投资者关注的重点之一。但是，随着多元化经营的理念在企业经营者决策思路中的确立，追求规模最大化而非效益最大化的发展路径成了三九的既定路线。事后通过分析多元化的历程，我们可以看到三九的多元化发展并没有什么规律可循，其中很多情况是在地方政府的干预下进行被动式多元化扩张。在有关方面的要求下，三九接收了一系列的企业如贸易公司、被服厂、宾馆酒店。此后，三九的过渡兼并和多元化经营

6、使得三九集团规模急剧膨胀。在短短的几年内，下属企业增加到300多家。有些产业与主业没有一点联系，不仅不能与主业发展形成协同效应，反而分散了集团的资源和注意力。随着危机的出现，进行资产重组成为当前三九集团的重中之重。在国资委相关指示中明确提出，重组将按照整体重组原则进行，由“新三九”负责收购三九集团全部资产；而“新三九”将按照现代企业制度的要求规范设立，即完善公司法人治理结构，明确相应责任、权利和义务，做强、做大医药产业。为了确保三九能够渡过目前的难关，从2004年开始，三九集团就考虑引入资本来实现整合。通过多年的运作，终于在200

7、7年3月耗时近三年的三九债务危机案终于画上句号。有关人士透露，国资委已经选定华润集团为三九重组的战略投资者，经报国务院批准后正式实施资本重组。华润管控体系华润集团作为我国多元化经营比较成功的企业之一，但是在企业快速发展的过程中，同样经历了混乱时期。在九十年代初中期基本上是在不断并购中度过的，给外界的印象是一个财大气粗的暴发户，缺少理性的并购。随着几大行业并购的逐渐成形，其“产业整合”却未达到预期的影响力。由于集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低的原因，www.china-co.com在华润集团原有九大业务类别中，能够较

8、好体现华润“产业整合”理念的行业很少，华润根本无力对诸如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力。为了改变这种混乱地局面，明确自己未来的发展方向，华润实施了6S管控体系。6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其