绩效管理与薪酬设计操作实务

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1、绩效管理与薪酬设计操作实务第一讲以目标为驱动力的绩效管理绩效管理基本原理1、什么是绩效2、决定或影响员工绩效的因素3、什么是以目标为驱动力的绩效管理讨论猫和老鼠的故事绩效行为过程所达到的成绩及其效果，就是绩效绩效是“努力”和“能力”的函数。绩效有三种形态：1、客观绩效2、主观绩效3、组织绩效决定或影响员工绩效高低的因素绩效=ƒ（工作愿望工作能力）工作愿望与工作能力的综合就构成了一个人的自我管理能力。可能产生不同绩效的四种员工工作愿望工作能力ABCD人财人材人才人裁衡量员工自我管理能力高低的要素1、责

2、任心2、主动性3、创造性4、忘我精神对员工自我管理能力的基本判断对下属自我管理能力的基本判断，与人性假设有关。几种主要的人性假设理论：经济人假设；社会人假设；复杂人假设；自我实现人假设；文化人假设。著名心理学家弗诺依德认为，人性的发展有三个阶段，即本我、自我和超我。本我——从自己的角度看自己。行为准则是享乐主义；自我——从他人的角度看自己。行为准则是现实主义；超我——从空灵的角度看自己。行为准则是理想主义。听雨[南宋]蒋捷少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。壮年听雨客舟中，江阔云低断雁叫西风。而今听雨僧庐下

3、，鬓已星星也。悲欢离合总无情，一任阶前点滴到天明。自我——企业员工的基本人性面绝大多数企业员工，都是有行为能力的成年人。作为一个成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括：物质自我——对物质利益等方面的追求社会自我——对社会地位、自尊自爱等方面的追求精神自我——对道德、责任、义务等的追求从自我的角度来讲，人的自我管理能力既可能强，也可能弱。一个企业的员工自我管理能力的构成，可概括为：Y=A+B+CA：自我管理能力强B：边际人C：自我管理能力弱在一个企业中，天生的自我管理能力强和天生的自我管理能力弱的

4、人都很少，绝大多数人都是边际人。也就是说，绝大多数人既可能成为自我管理能力强的人，也可能成为自我管理能力弱的人，关键在于管理者给予他们什么样的刺激，即采取什么样的管理手段和方法。员工自我管理能力形成的基础责任心形成的基础：职责明确与胜任感主动性形成的基础：职责明确与利益相关创造性形成的基础：知识、经验、能力与教育培训忘我精神形成的基础：个人需求与组织文化什么是以目标为驱动力的绩效管理所谓以目标为驱动力的绩效管理，就是以目标为导向的管理，也就是根据目标进行管理。以目标为驱动力的绩效管理具有以下几个特点

5、：1、目标既是管理的出发点，又是管理的结果。2、既不是以工作为中心，又不是以人际关系为中心，而是工作和人高度统一。3、强调过程激励4、重视绩效改进以目标为驱动力的绩效管理的基本程序第一步目标设置第二步过程控制第三步结果评估第四步绩效反馈目标设置过程第一步，设立总体目标第二步，配置人力资源第三步，进行目标分解第四步，签订绩效合约第一步设立总体目标1、设立总体目标的依据：（1）企业愿景：期望水平（2）竞争状况：制约因素（3）现实资源：实际水平2、总体目标的构成要素：（1）市场目标（2）财务目标（3）流程

6、目标（4）成长目标目标设立应考虑的主要问题1、目标是否体现工作的主要特征2、目标是否太多？3、目标是否恰当？4、目标是否可评估？5、目标是否明确？（数量、质量、时间、成本）6、目标是否具有足够的激励力？7、目标是否包括目标的改进与个人发展目标？8、部门目标是否与企业目标和其它各部门目标保持一致？9、是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论？10、是否有短期目标？11、有关目标的基本假设是否明确？12、目标是否清楚地予以表达亲采取了书面的形式？13、实现目标是否具备足够的资源和权限？14、下级人员对

7、分配给他们的职责是否有控制力？目标是否恰当1、以最终结果来表述，而不是以过程或活动的形式来表述2、在确定的时间内可以完成，而不是没有具体的完成目标的期限3、目标的完成形式明确，而不是模棱两可4、从实际出发，而不是过于理论化或理想化5、尽可能地用数量精确地说明，而不是简单的描述6、包含对工作改进的要求，而不是简单的提出几项标准目标是否可评估不可评估的目标可以评估的目标获得较高的利润在本年末实现15%的利润提高生产部门的生产率在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%保证产

8、品的质量产品抽查的不合格率低于3%主管人员增加与下属的沟通主管人员每周至少要与下属沟通2小时讨论以下目标是否需要修正？例一：1、减少客户投诉事件的发生2、节省管理费用3、及时整理市场信息例二：1、监督产品包装工作2、编制统计报表3、保证发货正常例三：1、按各部门实际需要办理各项在职培训，以提高人员素质2、搞好与下属人员的沟通工作例四：新聘人员培训计划拟定执行及实习生名额分配与工作分发例五：1、统计年销量于各部门交稿后2日内完成2、××年7月与次年元月于业务会议举行次日