实施企业全面预算管理相关问题探讨

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1、实施企业全面预算管理相关问题探讨摘要：实施全面预算管理是落实现代企业发展战略的有效工具。有效实施全面预算管理需要企业切实转变观念，构筑以全面预算管理为核心的财务战略管理体系，最终提高企业的战略管理水平。关键词：企业；全面预算；管理；实施随着科学技术和社会经济的迅速发展以及企业经营环境的日益复杂和不确定，战略管理已经成为企业管理的关键部分，在企业发展中起着统驭作用。全面预算管理作为企业战略实施的保障与支持系统，也是一个主动的管理决策过程。现代企业尤其是企业集团由于地域的广阔性、产品和技术的复杂性、管理决策的风险性及管

2、理者的利益差异，决定了其不能仅依靠市场竞争机制，必须辅以行政管理，推行预算管理成为必然选择。国内外大量成功经验表明，全面预算以企业战略为总体目标，通过分析和调配战略实施所必需的价值驱动因素、制定合理的年度目标，首次将企业的各项管理工作纳入到系统中，实现了战略计划与业务活动的真正衔接以及对资金流、业务流、人力资源流、信息流等的集成，起到了规划预测、控制管理、协调沟通和激励考核的作用，真实再现了科学管理的理念。同时，也进一步提高了企业战略管理的水平和效果。一、实施企业全面预算管理存在的问题（一）预算管理和预算编制混为一

3、谈。在企业实施预算管理过程中，错误地认为预算管理就是编制，即按上级审批确定的预算目标编制出一套预算报表就算完成工作。预算编制是预算管理的首要任务，但不等于预算管理的全部。预算管理作用的真正发挥还要看预算的执行与控制阶段，它是全面预算管理的核心和关键。如果编制的预算不能对企业的生产经营活动进行控制，那么预算管理的目标就成为“水中月”。（二）预算管理只是财务部门的事。大多企业的预算管理工作，从预算的目标确定、预算编制直至预算考评，都是由财务部门一手完成。在这些企业中，大部分员工、甚至包括某些企业领导都一致认为预算管理是

4、财务部门的工作，理应由财务部门全权负责。预算管理作为一项系统工程，将企业内部各要素（包括人、财、物、信息等）统统包括在内，是企业整体管理的重要组成部分，而不是企业财务管理的主要内容。同时，预算管理的系统性和战略性也决定了财务部门不可能单独承担起预算管理的全部工作。一套切实可行的全面预算，离不开生产部门、销售部门等业务部门的参与。这样才能避免预算因脱离实际而无法执行，以及预算实际执行者没有参与制定过程而使预算在执行过程中遇到更大的阻力等问题，使预算管理适应瞬息变化的市场行情。（三）预算管理只在生产经营领域内开展。许多

5、企业的预算管理只关注生产和销售预算，忽视资本性支出预算。完整的全面预算还应包括对外投资预算、固定资产更新改造预算等资本性支出预算。以投资预算为例，现在大量企业经营失败，都是不审慎的投资所造成的。正是因为企业缺乏从全局角度出发的事前预算安排，致使投资方向与主营业务失去相互支持，投资资金由于缺乏规划而大量占用难以产生效益，最终形成周转不灵，造成投资损失。（四）预算管理与激励机制无关。建立既有先进性又可以通过努力实现的预算目标，会对员工产生一种精神上的动力；形成一种实现指标给予奖励及没有完成给予惩罚的严格奖惩制度，就可以

6、对员工形成一种物质上的动力。两者共同作用，无疑将大大激发员工提高能力、充分发挥潜能的积极性，从而在保证企业预算目标得以实现的前提下，从整体上提高企业的生产率。这便是预算管理的激励作用所在。当然，这种激励作用的实现既需要在编制预算时提高预算指标的科学性和可控性，也需要严格的预算约束机制，对预算执行结果责任明确、奖罚分明；同时还要加强对员工的教育和对预算管理的宣传。二、有效实施企业全面预算管理的对策（一）确定预算控制目标，确保企业战略意图得以实现。预算目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行

7、的可控性和预算评价的准确性。首先，明确预算目标是建立预算控制系统的基本原则之一，设置预算目标应该注重企业的长期价值和竞争优势；其次，预算目标应该紧紧围绕着企业战略，环境的改变导致企业战略的变化，预算目标也必须及时调整。另外，预算目标的确定应该区分层次，应该与企业的管理层次相适应，不同的管理层次应该有不同的预算目标。（二）构建预算控制组织结构，杜绝内部人控制。现代企业所面临的环境较之以前更加复杂多变，知识资本已成为影响企业价值的重要因素。与环境变化相适应，企业的预算控制组织体系应在原来的基础上进行创新：首先，重新定义

8、预算委员会的职能。传统的预算体制赋予预算委员会过多的职能，这一方面给企业高级管理层的工作带来较大的负担；另一方面又约束了各业务部门的创造性。因此，笔者认为，预算委员会应该把工作重点确定为预算目标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面，这样才有利于预算委员会投入更多的精力到战略规划以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中去，从而提高预算编制和控制过程的效率和效果。