全面预算相关问题探讨

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1、全面预算相关问题探讨全面预算管理始于20世纪20年代的美国，是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。公司的全面预算主要包括业务预算、专门决策预算、财务预算等。各项预算相互联系、相互依赖、相互支持，构成了一个完整的预算体系，成为全面预算管理模式的载体。预算编制的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算法和零基预算法；按其业务量基础的数量特征的不同，可分为固定预算法和弹性预算法；按其预算期的时间特征不

2、同，可分为定期预算法和滚动预算法。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标，规范企业的管理控制，落实各责任中心的责任，明确各级责权，明确考核依据，为企业的成功提供了保证。具体体现在：①通过预算编制，促进全员达成生产经营共识；②通过预算平衡，促进企业资源合理使用和规避财务风险；③通过预算调整，促使企业避免盲目行为，促进企业实现预算目标；④通过预算执行，促使企业增收节支，取得更好的经济效益。近年来，我国越来越多的企业实施了全面预算管理，但成功实施的例子却不是很多，成效不是很显著。仔细分析，发现我国企业在实施全面预算管理中主要存在以下几个方面的

3、问题：1.对预算管理的内涵理解和认识不足长期以来，中国许多企业对于全面预算管理的认识上存在着不足，对全面预算管理的战略地位认识模糊，许多企业的预算管理距离“全面预算”还有一定的差距。2.预算编制基础不科学，编制方法模式化中国多数企业在实际工作中通常采用固定预算或增量预算。固定预算最简单，但不能满足企业的实际需要，在实践中往往不得不根据实际业务量的变动对原预计业务量进行调整；而增量预算尽管考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度具有主观性，编制的预算缺乏必要的客观性，未能真正起到提高效率的作用。3.组织架构设计不合理很多情况下，全面预算工作都是由

4、财务部门牵头，其他部门配合，结果是业务部门各自为政，数据不准，传递也不畅，所有部门都怨声载道。第4页共4页这其中除了认识层面的问题以外，最主要的是预算工作的组织架构设计不够合理，无法做到各部门在统一目标的基础上，既有分工，又有协作。因此，难以发挥全面预算在适度的分权与授权上的作用。1.预算编制质量有待提高目前，预算编制存在的普遍问题是预算编制方法选择不科学，影响预算编制质量；预算目标设定不合理，与实际背离较大；预算前提输入不充分，不能为预算编制提供必要支撑；所谓全面预算不全面，只有部分业务纳入预算范围；财务和业务指标不相关，完全是简单拼凑；成本预算

5、和资金预算编制水平低，突显业务预算的不合理以及资源总体平衡的不尽人意；基础工作不到位，管理亟待改善；预算编制手段落后，效率低下；合并预算编制困难，大大降低了预算编制质量。2.预算管理与企业战略脱节企业的预算应该是在企业整体战略目标的指导下进行的，但是事实上，不少企业的全面预算编制过程对企业战略的考虑不够深入，使得预算管理与企业战略结合不紧密或者说预算目标未能很好地体现企业的长远战略，公司重视短期活动，一定程度上忽视了长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性较差。3.预算控制缺失或不力集团企业在预算跟踪和控制过程中

6、，往往会出现预算下达以后，所属子公司内部没有有效分解，上下执行得不一致；对重大事项管控力度不够，对预算目标的实现产生重大负面影响；没有预警系统，管理仍停留在事中和事后，极其被动；预算调整不适，挫伤了工作积极性或助长了错误认识。4.预算考核、反馈不到位首先，很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的预算管理程序；其次，考评指标的科学性与系统性不强，只重视财务业绩指标的考核而忽视了可以体现企业战略目标的非财务业绩指标的考核，只重视对预算执行情况的考核而忽略了对预算编制的准确性和及时性的考核；最后，奖惩制度不完善，预算考核流于形式，不能有效调动企业职工的

7、主观能动性，从而影响了企业预算目标的实现。从上述分析中我们看到，全面预算管理不是一个简单的费用控制，而应该融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识，在业务开始之前就做好规划并适时调整，切实落实全面预算管理的原则。第4页共4页1.树立全面预算管理意识，做到全员参与企业要想顺利实施全面预算管理，首先要在全体员工中普及全面预算管理的知识，让员工自觉树立全面预算管理的意识，这样才能调动其员工的积极性，参与到全面预算管理工作中。2.搭配选用科学的全面预算管理编制方法和

8、程序在编制预算时，必须根据实施预算管理的目的，在认真进行市场调查和科学预测的基础上，结合具体部门、单位的实际情况，通过作图