第四讲：营销渠道成员选择

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第四讲：Vanallen范大良BeijingNormalUniversity,Zhuhai北京师范大学珠海分校vanallen@126.com13926973203营销渠道成员选择MemberSelectionofMarketingChannel 渠道成员选择选择成员是渠道设计的最后一步，又是渠道管理的开始。渠道设计确定渠道模式和选择渠道成员的原则；选择渠道成员的工作属于渠道组织职能。渠道成员的重要性与渠道战略和分销密度有关。渠道密度越大，渠道成员的重要性越低；选择性分销和独家分销情况下，渠道成员就更加重要。 案例：九阳是如何选择经销商的？济南九阳电器有限公司1993年设立，起步资金千余元。1994年12月份推出豆浆机后，市场连年大幅增长，逐步发展成全国最大的家用豆浆机生产厂家，市场遍及全国大部分省市。虽然现在市场上有了100多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是市场营销上，都还不能对九阳构成真正的威胁。九阳公司销售总经理许发刚说，九阳有技术优势，但是九阳在市场营销上更为成功。通过460多个地级市场的建设，九阳形成了一套寻找和管理经销商的思路。九阳公司根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制。以地级城市为单位，在确定目标市场后，选择一家经销商作为该地独家总经销。为达到立足长远做市场、做品牌、共同发展的目标，九阳公司对选择总经销商提出了严格的要求： 九阳选择经销商的主要条件1、总经销商要具有对公司和产品的认同感，具有负责的态度，具有敬业精神。这是选择的首要条件。经销商只有对企业和企业的产品产生认同，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视程度，才能树立起开拓市场、扩大销售的信心。同时，对企业经营理念的认同，有助于经销商与企业的沟通和理解，自觉施行企业营销策略，与企业保持步调一致。负责的态度是指经销商要对产品负责、对品牌负责、对市场负责，这是经销商完成销售工作的保障。惟有如此，经销商才能尽心尽力地推广产品，努力将市场做好，也才能不断提高企业网点的质量，提高企业品牌和市场美誉度。敬业精神是推动一个企业不断发展的重要动力，具备敬业精神的经销商能够积极主动地投入市场销售与拓展，克服销售障碍，协助企业开展各项场活动，充分发挥能动性和创造性，通过自身的发展来带动企业销售业绩的提升及市场占有率的扩大。 续12、总经销商要具备经营和市场开拓能力，具有较强的批发零售能力。这涉及到经销商是否具备一定的业务联系面，分销通路是否顺畅，人员素质高低及促销能力的强弱。企业选择总经销商，就是要利用其开拓市场、扩散产品的能力。总经销商的市场营销能力直接决定着产品在该地市场能够在多大范围和程度上实现其价值，进而影响到企业的生产规模和生产速度。 续23.总经销商要具备一定的实力。实力是销售网点正常运营，实现企业营销模式的保证，但是要求实力并不是一味地求强求大。九阳公司在如何评价经销商实力上，采用一种辩证的标准，即只要符合九阳公司的需要，能够保证公司产品的正常经营即可，并不要求资金最多。适合的就是最好的，双方可以共同发展壮大。适用性原则扩大了选择的余地。 续34.总经销商现有经营范围与公司一致，有较好的经营场所。由于经销商直接面对顾客，经销商的形象往往代表着企业的形象和产品的形象，对顾客心理产生影响，所以对经销商的经营场所亦不能忽视。九阳公司要求总经销商设立九阳产品专卖店，由九阳公司统一制作店头标志，对维护公司及经销商的形象产生了积极的作用。 案例：谭木匠 本讲主要内容选择渠道成员的步骤选择渠道成员的标准选择渠道成员的方法寻找渠道成员的途径吸引渠道成员的政策 一、选择渠道成员的步骤 （一）什么情况下需要选择渠道成员？构建新的间接渠道现有渠道成员流失某些渠道成员无法胜任公司需要扩大市场覆盖 （二）选择渠道成员的基本步骤 详细步骤程序寻找备选渠道成员的活动1.诉求点的确定吸引中间商的卖点，如有效的促销计划2.成立招商部门依具体情况确定岗位与规模3.确定信息发布渠道内部人员举荐、顾客提供等4.确定招商层级省级、地区级还是县乡级5.确定中间商政策区域划分、价格折扣、付款规定等6.选择招商的形式拍卖经销权、经销招标、开放式招商7.确定招商流程方案-人员-信息发布-会议-签约-款到发货8.费用预算设定总费用额，并进行合理的分配 案例：“曲美”区域独家经销权拍卖（P118） 二、寻找渠道成员的途径 （一）内部信息来源1.地区销售机构和销售人员；本公司的分支机构及销售人员对当地市场有着更准确的了解。2.现有中间商推荐；如果中间商之间的同行交流比较频繁，相互之间了解比较全面的话，这样可大大节省时间成本，降低选择风险。3.其他人员。如公司的顾问机构和顾问人员的推荐。 （二）外部信息来源1.发布招商广告;这种方式费用大、见效快、操作水平高。2.举办贸易展览或交易会；这种方式对展示公司品牌形象有着巨大的推动作用，专业性的订货会可招来大批专业性经销商。3.商业渠道；包括行业协会、商会等商业组织，出版物、电话黄页等。4.电子途径；在公司官方网站、门户网站、电子商务平台等发布招商广告。5.外包；委托中介公司或经纪人来寻找。6.销售现场或专业批发市场调查。到市场上各零售终端现场询问专柜组长或采购人员，了解同类产品的进货渠道，调查各家中间商的实力、诚信度及业界口碑。 案例：爱普生如何选择中间商（P125）爱普生公司(Epson)是生产电脑打印机的一家大型企业。在公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机时，公司总经理杰克·沃伦对现有经销商有些不满意，也对它们向零售商店销售其新型产品的能力有一些怀疑，他准备秘密招聘新的经销商以取代现有经销商。 为了找到合适的经销商，沃伦雇用了一家招募公司，并给它们这样的指示：寻找在经营褐色商品(如电视机等)和白色商品(如冰箱等)方面有两层次(从工厂到分销商到零售商)分销经验的申请者。申请者必须具有领袖风格，他们愿意并有能力建立自己的分销系统。他们每年的薪水是8万美元底薪加奖金，公司将提供375万美元帮助其拓展业务，他们每人再出资25万美元，并获得相应的股份。他们将只经营爱普生公司的产品，但可以经销其他公司的软件；同时，每个分销商都配备一名培训经理并经营一个维修服务中心。续1 招募公司在寻找候选人时遇到了很大困难。它们在《华尔街日报》上刊登招聘广告(没有提及爱普生公司)后，收到了近1700封申请书，但大多数不符合爱普生公司的要求。于是，招募公司通过黄页(电话号码簿，即用黄纸印刷的商业电话号码)，得到一份经销商名单；再通过电话联系，安排有关人员见面。在做了大量工作之后，列出了一份最具资格的人员名单。沃伦与这些人员一一见面，并为其12个配销区域选择12名最合格的候选者，替换了现有的经销商，并支付给招募公司25万美元的酬金。续2 由于招募是在暗中进行的，因此经销商对此事一无所知。当杰克·沃伦通知他们将在90天完成交接工作时，经销商感到非常震惊。他们与爱普生公司共事多年，只是没有订立合同。但是，沃伦必须更换经销商，因为他认为现在的经销商虽然干了很多年，但是缺少经营爱普生新产品和拓展新渠道的能力。续3 三、选择渠道成员的标准 （一）相关研究成果布仁德的研究成果(50年代)潘格勒姆的研究成果（60年代）西普雷的研究成果（80年代） 布仁德的研究成果(50年代)（1）分销商是真的需要我们的产品还是由于目前一时的产品短缺？（2）分销商目前的经营状况如何？（3）分销商在顾客中的口碑如何？（4）分销商在制造商心目中的口碑如何？（5）分销商是不是积极进取？（6）分销商还经营其他哪些相关的产品？（7）分销商的财务状况如何？（8）分销商有没有能力及时付款？（9）分销商的场所和设施的规模如何？（10）分销商是不是能够保证充足的存货？（11）分销商目前的主要客户有哪些？ 续（12）分销商目前还没有服务的客户有哪些？（13）分销商的价格是否保持稳定？（14）分销商是否可以提供过去5年的销售记录？（15）分销商的销售人员的实际销售领域是什么？（16）分销商的销售人员是否经过培训？（17）分销商的现场销售人员有多少？（18）分销商的内部员工有多少？（19）分销商对能力合作、销售培训和销售推广是否感兴趣？（20）对于上述这些活动，分销商有什么可以利用的设施？ 潘格勒姆的研究成果（60年代）1.信用和财务状况；2.销售能力；3.产品线；4.声誉；5.市场覆盖范围；6.销售绩效；7.管理的连续性；8.管理能力；9.态度；10.分销商的组织机构规模和经营额。 西普雷的研究成果（80年代） 研究总结：注重4个方面的考量（P120-123）（1）中间商的综合实力（3）中间商的市场及产品覆盖面（2）中间商的预期合作程度（4）中间商的信誉 （二）另一个常用的分析框架 1.市场覆盖范围中间商的地理位置是否与企业预期销售市场一致；中间商的销售对象是否是企业的潜在客户；中间商的规模适中，实力雄厚的中间商不会过于重视某个品牌，那些具有中等实力、有发展潜力的中间商才是首选。 2.经销商声誉中间商的资金信用度。有无资本运作的不良记录，以及与其他企业合作时资金往来的信用程度。中间商的业界美誉度。制造商总是期望与实力雄厚、有良好口碑的中间商进行合作，这不仅是因为这样的中间商值得信赖，不会为了一点眼前利益破坏渠道规则，而且制造商还可以利用中间商的良好形象获取消费者的信任，促进产品的销售。 3.历史经验中间商开业时间的长短。积累的专业知识和销售经验，忠实的顾客。中间商的发展历程及经营表现。以往经营状况不佳的中间商，将其纳入营销渠道的风险较大；一贯经营业绩良好的中间商，由于积累了一定的经验，因此顺利达成销售目标的可能性较大，出现失误的风险也较小。经营机制的好坏和管理水平。企业制度形式、组织结构、激励机制以及控制系统的完善程度。 4.合作意愿战略目标及经营理念的一致性。认同制造企业的发展目标、产品品牌及公司理念。中间商的合作精神及企业文化。公司的企业文化决定了企业的价值观、思维方式和行为习惯。 5.产品组合情况中间商的经营范围和业态。不同业态的经营内容、销售手段和市场定位有所不同，会影响到商品的分销范围和数量，同时影响到商品定位。中间商经营的产品结构。选择经销非竞争产品的中间商，（1）竞争因素；（2）这类中间商由于进货途径较广，讨价还价能力相应较强。中间商的专业知识。利用它们已有的行业市场积累很快地打开产品销路，同时可以省去对中间商进行专业培训的成本和时间。 6.财务状况及时付款分担一些销售费用提供部分预付款直接向顾客提供分期付款 7.区位优势零售商应该位于本企业产品的目标顾客常到之处，属于顾客的活动范围；批发商的地理位置则要考虑其是否有利于产品的批量储存、分销和运输。 8.促销能力中间商的综合服务能力。如生产饮用水的企业通常要求分销商具备较强的商品运输与储存能力，而IT厂商则要求分销商具备一定的行业背景和专业的售中、售后服务人员。产品销售及市场推广能力。市场推广政策、商品配送水平和技术实力，推销商品的手段和策略以及推销队伍的规模和素质。 案例：奇瑞经销售商需具备的基本条件1、对致力于发展中国汽车工业事业的奇瑞品牌充满信心，认同奇瑞汽车的经营理念及销售模式并愿长期与奇瑞汽车共同进步和发展；2、主要经营管理者素质较高，具有先进的销售服务理念，并有一支管理有素、营销服务能力强的经营团队；3、应为在国家工商部门注册的法人单位，企业运作状况良好，具有较强的资金实力和融资能力，与当地政府、媒介、车管、银行等相关部门有良好的关系；4、具有品牌汽车销售服务经验，具有汽车维修行业维修资质证，其维修资质原则上不低于二类资质；5、能有按奇瑞公司要求建设专营奇瑞品牌的独立经营场所，该场所须产权明晰，并位于当地汽车集中销售场所或主要交通道路旁（符合城市规划及环保等要求），其销售服务设施符合奇瑞公司标准。 （三）选择中间商的常见误区 误区1认为中间商的经销网络越广越好，中间商的客户越多越好。销售网络覆盖面广当然好。但，同时也有几个问题需要厂家考虑：（1）厂家有没有足够的资源、能力去关注每一个销售网点的运作？（2）是否有足够的实力去控制中间商？对中间商的管理是否能跟上？（3）中间商客户是否太分散？是不是个窜货专业户？（4）单纯追求网络覆盖面，必定会有疏漏或薄弱环节，面对竞争者入侵，是否还能站稳脚跟？ 误区2认为规模大的中间商就是好中间商，中间商实力越大越好。“大树底下好乘凉”。这是很多厂家的想法。事实上，中间商实力越大，越有可能导致以下严重后果：（1）厂家不容易掌握销售决策权（2）实力强大的中间商很可能同时经销竞争对手的产品，并以此最讨价还价的筹码（3）实力强大的中间商不一定专注于某一品牌的产品（4）面对实力的强大中间商，厂家很可能会失去对产品销售的控制权。 误区3认为中间商资历越深，经验越丰富越好。资历深，有经验当然好。但经验是在特定环境中形成的。当环境发生了变化，资力和经验可能回成为包袱。不要刻意把营销经验作为一项固定标准。只要中间商愿意接受企业的培训，愿意接受企业的营销理念，双方就具有了合作的基础。 误区4认为中间商数量越多越好，中间商层次越多越好。“推销产品的人多了，销售量自然就会上去”的逻辑不一定成立。 误区5选好中间商就万事大吉。很多企业认为，只要中间商选对了，产品就一定会热销。企业再也不用操心销售问题了。这其实是一种很要命的错误。因为：1、中间商的选择只是渠道构建的其中一步；2、产品热销不仅与中间商实力有关，还需要其他因素的配合才能实现；3、中间商由于各自独立的利益而发生窜货、低价竞销的现象时有发生，必须及时控制管理中间商，才能保证销售畅通。 误区6给中间商让利越多越好。许多企业认为，如果政策优惠，中间商的积极性就会很高。否则，他们就会经销竞争对手的产品。这种观点很普遍，又很错误。因为：假如产品本身品质不好，你就是给中间商再多的利益也是白费心机；中间商经营某一产品，除了考虑投资收益外，还要评估风险。如果风险太大，即使企业让利再多，他也不会经销你的产品。 四、选择渠道成员的方法 三种主要方法123加权评分法销售量分析法销售费用分析法主要方法 （一）加权评分法评分法就是对拟选择作为合作伙伴的中间商，分别就其所具备商品分销的各项能力和条件进行打分评价，同时根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度分别赋予一定的权数，然后计算每个中间商的总加权得分，从中选择得分较高者。 示例 加权评分法应注意的问题仔细研读各候选中间商所提供的资料，看是否符合厂商开出的条件；调查资料是否属实；实地调研，观察其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者。例如，商业信誉不佳者应兼首先剔除，尽管其资料显示除了信誉以外它是你最合适的合作伙伴。此时“忍痛断腕”是值得的，否则，“当断不断，必受其乱”。 （二）销售量分析法销售量分析法是通过实地考察候选中间商的顾客流量和销售情况，并分析其近年来销售额水平及变化趋势。在此基础上，对有关分销商实际能够承担的分销能力(尤其是可能达到的销售量水平)进行估计和评价，据此选择最佳候选人的方法。 （三）销售费用分析法渠道管理和运作需要付出一定的成本和费用，主要包括分担市场开拓费用、让利促销费用、由于货款延迟支付而带来的收益损失、谈判和监督履约的费用等。(1)总销售费用比较法。(2)单位商品(单位销售额)销售费用比较法。(3)费用效率分析法。费用效率=某分销商的总销售额(或总销售量)/该分销商的总销售费用 五、吸引渠道成员的政策 渠道政策的内容分销渠道政策是生产企业、渠道成员和消费者三方利益的联结点，利用这些政策能够吸引渠道成员并确保渠道成员的稳定。商品销售政策价格政策商品供应政策货款支付政策铺货政策配送政策奖励政策保障机制 （一）商品销售政策销售区域。由于不同区域市场通常因为文化差异、经济发展水平及经济形势的差异、商业环境与习惯的差异，对商品分销渠道存在着不同的要求，这就要求分销渠道政策针对不同区域市场的特点，提出不同的区域分销渠道政策。案例：奇瑞与捷顺的“中国式离婚”销售服务。分销渠道政策应当能鼓励渠道成员向顾客提供力所能及的服务，规范渠道成员的服务范围（项目）与服务操作流程，必要时提供相关服务人员的服务技能培训和专业服务设备或工具，建立服务质量回访和监督机制，并根据服务提供的数量与质量给予补偿和奖励。专人负责。分销渠道政策应当鼓励渠道成员对所销售的商品实行专人负责，并对专职人员在商品分销过程中的权利与职责进行规范，必要时还要提供相应商品及商品展示知识的培训，建立相关岗位的监督与考核制度，对表现优秀的专职人员以及渠道成员给予奖励。 （二）价格政策渠道成员的利润来源：价格差、进货折扣、销售佣金、销量奖励等。转售定价权是指生产企业要求渠道成员以多高价格将商品销售给最终顾客。有关转售定价权的规定，关系到消费者或最终用户的购买价格，也关系到所销售商品的市场竞争力，进而影响到生产企业和渠道成员的销售规模。 （三）商品供应政策备货水平。备货水平是指每个销售门店或机构必须持有多大数量的存货，以便满足一定期限内的顾客购买需求。商品质量。生产企业要保证商品质量是合格的，尤其是对顾客了解商品性能与特征的权利、顾客选择商品的权利、对不适用商品的退货与换货的权利，要给予足够的保障。关于有瑕疵商品的处理，应有明确的程序规定，既要让顾客满意，也要增强各方保证商品质量的责任。 （四）货款支付政策货款支付政策指商品销售货款应在什么时间支付的规定。如果发生货款支付时间延迟即拖欠货款的情况，必须规定可容忍的延迟期限长度、延迟支付比率。还要规定延迟者应承担的代价，包括拖欠货款期间，拖欠者应给予债权人的补偿，最后期限之后如果还不能支付货款时债权人有权采取的法律行动。 （五）铺货政策生产企业为了建立分销渠道，开发市场，一般愿意向有关的渠道成员事先提供一批货物而并不要求渠道成员马上支付货款，以便让这些渠道成员通过产品的销售产生再次购买、长期分销的兴趣。这种支持行为就是铺货。铺货可以减少渠道成员的风险，也有利于快速建立和扩大产品的分销渠道。有关铺货的规定必须说明铺货适用的条件、最高铺货水平、铺货效果的考核标准、铺货货款的回收规则等。 （六）配送政策每个销售门店仓库与货架上的商品需要经常补充。那些体积大、笨重的商品，或者技术复杂，需要专业人员上门安装调试后才能使用的商品，在非店铺销售场合，采用送货上门、当面支付货款方式的商品。分销渠道政策应鼓励渠道成员承担各种情况下的商品实体转移职能，并就必要的设备与场地投资问题、使用租金问题、人员工资与附加费用、信息沟通及管理费用、配送程序、损失责任、垫付货款问题作出规定。 （七）奖励政策奖励的方式也是多种多样的，可以就某一项职能给予奖励，也可以综合考察若干相关职能的执行情况来颁奖。奖励的方式包括物质奖励和精神奖励。物质奖励包括奖金和非现金的方式。精神奖励对渠道成员品牌建设、信誉提升具有重要作用。分销渠道政策对这些费用的补偿、佣金的支付以及奖励项目应有明确的规定，以便形成制度，有效操作，真正达到激励渠道成员积极合作、努力履行渠道职能的目的。 （八）保障机制信息沟通顾客满意度监测 小结生产商所能提供的支持和帮助的条件多种多样，但可以归结为以下4点：1.提供品质优良、利润空间广阔的产品；2.广告和促销支持；3.公平交易和友好合作关系；4.管理援助。 本讲总结选择渠道成员的步骤：寻找适合成员-对比选择标准-确定适合成员寻找渠道成员的途径：内部信息来源、外部信息来源选择渠道成员的标准：相关研究成果选择渠道成员的方法：加权评分法、销量分析法、销售费用法吸引渠道成员的政策：商品销售政策、价格政策、商品供应政策、铺货政策等8个方面。 案例：奇瑞与捷顺的“中国式离婚”四川捷顺成立于1999年，是奇瑞在全国的第一家经销商。有人说，捷顺其实就是为奇瑞而生的，理由有二，一是捷顺成立与奇瑞轿车下线的时间几乎重叠，二是捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾经是一汽的同事。 续12000年初，在奇瑞汽车还未能取得“准生证”的时候，四川捷顺一次订购了99辆奇瑞轿车。为了回避没有“准生证”可能出现的运输麻烦，从芜湖到成都，99辆挂着皖B牌照的奇瑞汽车，一路乘船，溯江而上……就这样，奇瑞轿车依靠四川捷顺的成功策划，首先在成都点亮了星星之火,照亮了奇瑞走向全国市场的通途。 然而，随后发生的事让双方产生了隔阂与裂痕。2003年,奇瑞在已经成为全国知名国产品牌轿车制造商后，那个曾经为其打市场、创牌子的四川捷顺就已经显得不那么重要了。于是，奇瑞在承诺捷顺为四川唯一的经销商的同时，在四川新增了3家奇瑞轿车经销商。新加进来的经销商一上手就开始了价格战，将四川捷顺培育多年的市场彻底打破。续2 续32004年，中国轿车市场在经历了一段“狂牛”之后，跌入了痛苦的“熊市”。受汽车销售市场寒流的影响，四川捷顺的奇瑞轿车销售量直线下滑，销售利润也急剧下降。不景气的汽车销售市场拖累了四川捷顺，2004年底被拖欠的应收账款累计升至了2000余万。 续42005年4月奇瑞突然向其所在地的芜湖市中级人民法院起诉四川捷顺，要求后者立即清偿债务；2005年5月12日，在没有任何征兆的情况下，芜湖市中级人民法院查封了四川捷顺公司的400多辆库存车，随同行动的还有奇瑞公司的员工。2007年12月，正式“离婚”。曾经“恩爱夫妻”，如今形同陌路。（一）商品销售政策