公司目标管理演变

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1、3、公司目标管理模式演变第一阶段：（2001年前）以结果为导向，采取“三维一体”综合考核办法理解要点：1、考核按内容分有逐级考核、职能考核、方针目标考核、反馈考核、会议考核及综合考核五种。2、考核方法有逐级考核、反馈考核和综合考核三种，被称为“三维一体”综合考核办法，具体情况如下：1）逐级考核：董事长考核总经理，总经理考核考核副经理，副经理考核所分管的各级中层和各单位，中层考核中层副职及下属人员。党群工作由党委书记逐级进行考核。月底总经理对各副经理进行面对面的考核，并根据计划目标完成情况和工作标准进行打分，填写工作标准考核表，考核结果与工资报筹挂钩。各分管副经理的平均得分为经理与书记的

2、得分。各分管理副经理分别对自己所属的中层和单位进行打分，各中层也以同样的方式对下属人员打分，其结果计入奖惩。2）反馈考核：反馈考核由生产单位、车间对各职能、服务部门进行打分，各生产单位、车间根据各职能、服务部门的工作标准和对本单位的职能服务情况，组织本单位、车间有群众干部参加的考核小组，认真地对职能服务部门工作进行打分。这一考核可以促使职能、服务部门改变工作服务态度，不断提高工作标准，弥补逐级考核的不足，同时也为各级领导干部提供了管理信息。3）综合考核：综合考核是企管部门每月底按计划目标、工作职责对各单位、职能部门、车间的工作进行的综合性考核。考核员针对被考核单位的优点、缺点以及工作业

3、绩及潜能作以叙述说明，并提出进一步提高的有关建议。另外，对能表明被考核单位极好和极差表现的重要或关键事件作详细说明，并要指出相应事件的特定结果，形成书面报告报总经理。为体现“考核面前人人平等”的原则，以体现精神鼓励与物质鼓励相结合、精神处罚与物质处罚相结合的原则，在醒目的地方设置一个特殊的干部考评栏，每月底在班子会上评选一名当月工作完成计划较好、工作积极、成绩突出的干部挂红牌，以示表彰并给予奖励；相反，对当月计划目标完成差、工作不主动、标准低、有失误的一名干部挂黄牌，以示批语并给予经济处罚。考核相关记录：《月份工作目标报告表》、《岗位工作标准考核表》、《月份工作完成情况总结表》、《工作

4、目标考核表》、《主管领导对中层干部考核表》表3-1工作考核展示类别考核内容考核形式考核标准考核时间考核人考核单位逐级考核1.工作标准规范操作2.计划目标任务3.内部管理1.随时检查2.个人总结集体考核1.不考核扣100分2.不按规定考核一项扣2分3.晚考核一天扣2分班组2号中层3号主管4号经理书记5号各级领导企管部门职能考核按职能管理责任制定办法制度、细则内容定期检查和抽查1.不考核扣100分2.少考核一次扣30分3.不按规定一项扣2分4.晚报一天扣2分3号前各职能部门企管部门方针目标考核企业制定58项目标及重点工作任务1.分管领导听取汇报2.企管部门检查资料记录1.A类目标一项扣10

5、0分2.B类目标一项扣30分3.C类目标一项扣10分4.重点工作、较大问题扣100分5号前经理分管经理企管部门主管企管部门反馈考核工作标准、职能管理和服务民主评议填写反馈表1．不按民主形式扣10分2．晚报一天扣2分3号前分管经理企管部门主管企管部门会议考核1．会议时间2．会议纪律检查会议记录1．无故不召开扣30分2．无故晚一天扣2分3．无记录、记录不实扣5分按规定时间分管经理办公室主任企管部门主管企管部门综合考核1．各单位方针目标2．各职能会议3．工作计划、任务4．影响问题1．到各单位听汇报2．查记录、看资料1．不考核扣100分2．不按规定考核一项扣2分3．晚一天扣2分当月28号至下月

6、4号经理企管部门5．内部基础管理3．座谈调查了解实施效果：通过第一阶段的目标管理，集团公司基础管理水平大幅度提升，建立了较为完善的考核评价体系，但下属企业之间由于缺乏沟通、交流，各企业之间管理水平差距较大。第二阶段：（2001-2004）以规范企业管理为目的，采取职能处室对口考核的办法背景：2001年6月份，为实现集团由管理经营型向管理型的转变，对原有机构人员进行调整。撤消鲁西化工集团原有处级、科级单位，同时免去原有单位负责人的职务。设立14个职能管理部门。新设机构的处级和科级干部聘用实行竞争上岗，工作人员实行双向选择。由于前期集团职能处室没有独立出来，管理职能还不健全，对企业的管控力

7、度较小，各企业个性化较强，企业运行环节存在较多问题，急需强化考核，规范管理。理解要点：1、目标按时效分年度目标和月度目标；按类别分安全环保目标和工作目标。2、考核的方式有：高层沟通交流、处室对口考核、“一标两状”等方式。1）董事长考核：每月召开考核会，董事长亲自主持召开，对企业厂长进行考核。2）高层沟通交流：每月对企业的考核至少由一名副总带队，副总重点与企业厂长及领导班子进行沟通，了解企业的运行状况，协调解决提出的问题。3）处室对口考核：集团公