管理的艺术——tbc员工驱动策略》管理思想

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1、《管理的艺术——TBC员工驱动策略》管理思想作者：李泽尧业务、员工于企业，就好似火车的车厢，需要减轻重量、相互衔接、减少阻力、服从整体方向和目标，所以需要被主导、诱导、引导、制导、辅导、指导、劝导、领导，即所谓八导原理。组织存在的意义不在它的内部，而在它的外部，所以，领导者必须要有先见之明、必须事前明确厘清组织目标和相关成员的目标。所以，管理者要阅读本书“先导——掌控工作龙头：目标统筹”。达成目标是硬道理，管理者所有的工作必须围绕一个中心展开，那就是确保目标的实现，而“结果需要负责，过程需要主导”。所以，管理从主导开始。请阅读：“主导——工作驾驭与跟进：过程管控”。在很大程度上

2、，人是为希望和梦想而活着的。激情来自梦想，行动缘于目标。劳动的过程是辛苦的，没有梦想和目标的激励，不堪想象。请参阅“诱导——正向激动（拉）：愿景管理”。不是作者要倡导“操纵”，而是要实事求是，告诉你实实在在存在着的一种技术和做法。作为一种方法和技术，其本身并无对错，就像一把菜刀，切菜与杀人，端看你作何选择。请阅读：“操纵——你在局外、他在局内”。“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命！”虽然人们对“善意的谎言”颇有微词，弄巧成拙也是常有的事，但是，不少精明人却从中获益良多。请阅读：“误导——什么人容易被诱导？”很多人是感性的，但是管理者必须理性。所谓理性，那就是不能跟做感觉走，而是要

3、事前规划、设计。绩效等于结果除以目标，分母不能为零，所以管理要有目标、有计划。请阅读：“引导——三面合围、网开一面”的方法；为了有效引导团队，以下三点是重要的：1、宣传：提前告知；2、交代：明白无误说明；3、标示：过程提示尤其切换点的标示。当然，要跟利益挂钩。不然，他还只是管理者一厢情愿的政策，而不是对被管理者有约束力的制度。请参阅“前导——标准与规则：刚性引导”不管你要去到哪里，路总归是在脚下。而，事儿还得要他去做。所以，依靠群众是必须的。何况这是最省劲的做法。请阅读：“借势——依靠群众：柔性引导”虽然，你怎么说他就怎么想、怎么做的“良民”，已经越来越少。但是，你还得要说、要

4、鼓吹、要倡导。这就像股市，股评师的挑逗未必股民就信，但还是被弄得心上心下、心理波动被放大！请阅读“倡导——思想灌输、氛围营造：文化引导”世界上最强大的流氓大亨，也比不过那个随身提着“核武器”按钮箱的某国总统。“按钮+密码+核威力”就是他手上的筹码！据说来中国爬长城的时候都提着那个箱子。为什么？筹码在手啊！请参阅：“筹码——人格魅力与有效制导”职位权力需要管理者去收集、汇总，它存在于国家法律法规、公司政策、制度、规范里面。个人影响力则需要揉搓、展示、艺术的方式去处理，才能给与放大。请阅读：“权术——威慑力与影响力”现实的筹码升华为对人心的征服，就演变为权威。请阅读“威信——威权与

5、远程制导”【当然还有一种权威，那就是专家权，详见本丛书之《管理的真相》中“不做工头做经理——李氏核心能力理论：创造的真相”篇章】说一千道一万，达成目标才是硬道理。所以，管理的焦点无外乎“过程和结果”。于是，“过程规范+结果标准”，以及跟利益挂钩之后的三个到位（目标到位、利益到位、检查到位）才是精确制导，请阅读“TBC三个到位——精确制导”。尊重差异、求同存异；接纳现状、面对事实；发现因果、洞察真相。这既是沟通之道，也是一个人悟性和洞察力的根本。的确，“沟通——从尊重开始”。阿弥陀佛：存在就是合理。一个人有权没有追求，态度是一个人选择的一部分；人无完人，你没有权力指出别人的缺点，

6、何况你也不是完人。请阅读“接纳——李氏全员激励原理”。何谓辅导？以他为主、以你为辅，什么叫辅？那就是只能在他能够接受、能够承受的情况下、在他听得进去的时候、在茶余饭后、用他易于接受的方式，去影响他。详见“辅导——部属能力与素质提升”。有人问：“做主管、做父母，怎么可以不帮助孩子、部属提升能力和态度呢？”我告诉他：你跟他口口声声谈“能力、态度”实际上对他的能力和态度提升并没有多大帮助，而探讨“过程和结果”才是真正在实实在在提升她的能力和态度啊！请阅读：“教导——教练技术：聚焦过程和结果”“听到了≠知道了，知道了≠懂了，懂了≠会了”。所以，“我示范、你观察；我指导，你试做；你试做，

7、我指导；你汇报，我跟踪”，照此操作很重要。请参阅：“指导——训练：业务能力与方法提升”强扭的瓜不甜，让对方做他愿意做、他能够做的事情。退后一步，认识到双方都有退出的机制、退出的权利，你对他的劝导才不会激愤、动怒，而且会更有力度。这也是前几个单元强调筹码的原因。请阅读“劝导——工作态度与心态调适”。反馈也好，批评也罢，沟通一定要聚焦在事情上面，而不能放在人身上。即便如此，也还会因为“人格牵涉”（详见本丛书之《管理的技术》）而感受到被冒犯，于是，就有了一些艺术的处理方式。详见“训导——有效反馈、