《激烈竞争的市场》word版

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1、一由盛到衰的原因 大致以当年进入PC市场之策略错误为最主因，然而长期的独占地位而造就之官僚文化也是导致巨人身手日渐迟钝的重要因素。IBM向来对市场的优势极有自信，且自豪其优秀的文化，再加上力行美式企业极少见的「终身雇用」制，致使成本日渐提高，而弹性渐失，这些因素再遇上产业环境的大幅变迁，对企业的营运而言犹如雪上加霜，快速的丧失企业竞争力。  二郭士纳的改革措施高阶人事的换血、调整分权为中央集权、处理低获利单位、削减成本…等救急措施。继而调整经营策略，试图由计算机供货商转而为「提供企业全方位解决方案」，同时并针对企业文化作大幅度的调整，由保守、纪律、拘谨转而为追求成长、

2、创新。三三次兴衰过程从IBM的发展历史看﹐大小沃尔森的就业保障终生制是符合美国当时的发展环境和公司处于起步初步发展的时期的﹐从而促使了IBM的第一次兴起﹐一由盛到衰的原因 大致以当年进入PC市场之策略错误为最主因，然而长期的独占地位而造就之官僚文化也是导致巨人身手日渐迟钝的重要因素。IBM向来对市场的优势极有自信，且自豪其优秀的文化，再加上力行美式企业极少见的「终身雇用」制，致使成本日渐提高，而弹性渐失，这些因素再遇上产业环境的大幅变迁，对企业的营运而言犹如雪上加霜，快速的丧失企业竞争力。  二郭士纳的改革措施高阶人事的换血、调整分权为中央集权、处理低获利单位、削减成

3、本…等救急措施。继而调整经营策略，试图由计算机供货商转而为「提供企业全方位解决方案」，同时并针对企业文化作大幅度的调整，由保守、纪律、拘谨转而为追求成长、创新。三三次兴衰过程从IBM的发展历史看﹐大小沃尔森的就业保障终生制是符合美国当时的发展环境和公司处于起步初步发展的时期的﹐从而促使了IBM的第一次兴起﹐IBM第二次兴起是在自己发现小型PC市场和个人PC的趋势后﹐勇于认错﹐改变策略﹐从而抢回了市场占有率﹐也促成了它的第二次兴起﹔但也是后来频繁的人事变动和官僚主义的逐步增长﹐使IBM对市场的反映变得钝化﹐同时由于保守观念妨碍了创新﹐拒绝了新技朮﹐从而被对手赶超﹐公司的

4、利润不断下降﹐造成了80年代末的下滑和90年代初的亏损﹐并把市场的很大份额送给了新兴起的对手康柏﹑宏基等﹔IBM在郭士纳接手之后﹐进行了业务转型改善和战略转型﹐并进一步将企业文化在原来大小沃尔森的价值基础上进行阐释﹐使原则和价值更加具体化﹐并强调团队合作和全球竞争﹐从而使IBM重现活力﹐并使其在PC行业和服务器行业再次占据前列位置。 四人本文化与管理者的领导力(一)以人为本的管理观念   IBM能够成为一加优秀的公司﹑并经历兴衰仍然持续的根本原因﹐其实就在于它的创始人沃尔森那里有一种商业逻辑注译-------并不是所有商崇尚人性价值的企业都能持续成功﹐但持续成功的必定

5、是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。    IBM一直都强调对个人的尊重﹐并要求员工有“顾客至上”的观念﹐必须权利为现在的顾客和潜在的未来顾客提供优质的服务﹐同时在产品上要求精益求精﹐这些核心文化促使了IBM的前两次辉煌。但也逐渐使IBM在洋洋得意中不知不觉地在90年代被潮流所抛弃。90年代初IBM的衰落表面是战略转型的问题﹐其实在这种失误的背后是企业文化出了问题----“真理往前一步就成了谬论”﹐过分地对人尊重变成了盲目追求意见一致﹐导致了公司的封闭和保守﹐抑制了创新。对客户的高质量服务是IBM变成绝对权威﹐公司和顾客的互动关系成了IBM的单边关系﹔精益求精使企业

6、麻痹﹐认为自己战无不胜﹐结果越来越没有竞争力。五为什么成功的是郭士纳一个没有技朮背景的职业经理人﹐而且还是毛遂自荐的。从郭士纳的个人发展职业旅途来说﹐他从事过咨询管理﹐所以他善于聆听和倾听别人的说话﹐同时善于发现问题的核心点﹐作为咨询师要使方案能够顺利执行﹐必须善于说服别人﹐并且通过适当的监控和追踪保证方案的执行力度﹔同时他在美国运通公司和RJR公司的经历可以看出他善于扭转亏损﹐减少营运成本﹐并善于发现新的利润增长点﹐为企业带来收益。所以说当时的IBM董事会是慧眼觅得人才。而埃克斯忽略了公司的企业文化核心﹐并且对在改革中他未能改变IBM固有的组织环境﹐使得自己的佳话流

7、产。    重视营运利润的郭士纳清楚地认识到两点﹕一IBM并不是不行了﹐她有着基于人性底蕴之上的科技创造力﹔二IBM的失败是由于过于自满迷失了方向﹐严重的官僚主意抵消了战斗力﹐并不是说它不具备战斗力。所以他在上任后马上更换了公司2/3的高层管理经理﹐给公司带来新的观念和新的冲击﹐并在原来的企业文化精髓上对其进行新的阐释﹕强调技朮创新﹐在保证团队合作的同时尊重个人……  (三)企业文化的灌输与倡导   郭士纳采取的策略很简单﹐他认为文化不是口号或标语﹐而是必须以利润回报股东和回报员工实际出发﹐所以他从一个口令﹐一个动作的踏步入手﹐然后再将公司的远景和战