茅台与五粮液的王者之争

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1、茅台与五粮液的王者之争茅台与五粮液的王者之争：厚积薄发还是先发制敌？　　据近期公布的2002年中报显示，五粮液公司实现销售9.11万吨，主营业务收入34.62亿元，利润5亿元，净利润3.6亿元；茅台公司实现销售7000多吨，主营业务收入9.5亿元，主营业务利润6.36亿元，净利润2.38亿元。虽然从销售额以及主营收入来看，五粮液已远远超过茅台，但细比较发现，五粮液的利润率与茅台悬殊太大，在很多关键财务指标上都有所不同。　　白酒行业名酒辈出，但最知名的莫过于茅台和五粮液，而茅台“国酒”的地位在众多国人的心中一直无法撼动。而近年来，五粮液的风头似乎大大盖过了茅台。五粮液挟上市之势和

2、多元品牌拓展之力风行一时，成为公认的业内第一。同期茅台则表现低调，以至于一段时间内人们只能从节日的礼单中感觉到其存在。但最近的这份2002年中报结果又让人感觉到中国白酒王冠之争还远未尘埃落定。　　其实，我们仅通过这些资料就简单地评价两家企业的市场地位是无法得出结论的。前五六年，五粮液的发展势头迅猛，无论是其知名度还是市场份额，均远远超过茅台。但在大家都认为茅台开始走下坡路时，茅台却已经开始发力，在白酒业的排行榜上，茅台从1997年的第7位上升到1999年的第2位。而且过去3年中，贵州茅台的销售收入与净利润增长速度要快于五粮液，尤其是1999年与2001年保持了30%以上的高速成

3、长。当然贵州茅台的增长速度年际间波动幅度偏大，也给公司未来成长性带来较大的不确定性。五粮液近三年主营业务收入增长率一直稳定在20%左右的水平，如果不是受2001年消费税政策变动的影响，其三年来净利润还是有望保持与销售收入大体相同的增长速度。总体而言，两家企业经营的结果不同，在于两者的经营模式和经营阶段的区别。　　战略管理五粮液：进行多品牌延伸，占领各档各个细分市场　　六年前，五粮液集团仅有五粮液、尖庄两个品牌，分属高档酒和低档酒，产品结构不太合理，面对全国白酒新品牌不断涌现、消费者需求特点变化快的形势显然难以应对。为此，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，连续开发出具有不同价

4、位和针对不同层次消费者的白酒新品牌，填补了五粮液与尖庄之间的市场空间，增强了市场竞争力。五粮液集团的品牌开发是分层次进行的，首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。五粮春价位低于五粮液、高于其他中档酒，品质也好，因而迅速占领了目标市场。2001年，五粮春的销售收入突破5亿元。　　同时，五粮液集团根据各地消费者习惯、口味、经济条件都不一样的情况，有针对性地开发了系列区域性品牌。开发的金六福、浏阳河、京酒针对湖南和北京的消费特点，度身定造，深受市场欢迎。2001年金六福年销售量已达4万吨，销售收入7亿元。而今，五粮液集团已有10多个品牌显示出旺盛的生

5、命力和强大的市场前景，2001年新品牌的销售量约占五粮液集团总销售量50%，销售额约占三分之一。　　但是，五粮液集团在品牌扩张中也面临着市场的抉择。五粮液集团旗下品牌多而杂，截至2001年12月份，仅自行开发(不含收购、兼并)的高达67个。其中占相当大比例的是外购基酒勾兑类的企业，在这样的运作模式中，品牌企业先是外购基酒，之后是包装，然后进入销售系统。在这种模式下，按照以前的税收政策，品牌企业外购的这部分基酒可以抵扣掉25%的消费税，这给品牌企业留下了甚是可观的价格操作空间。而2001年出台的税收新政策取消了抵扣制度，外购基酒不能抵扣消费税，导致品牌企业失去利润空间。五粮液子品

6、牌与母体之间大多数并没有复杂的资产关系，而是品牌之间的借用关系，子品牌向五粮液方面交纳一定费用，取得其系列产品资格后变成五粮液集团的一员，借用其品牌的延伸效应进行市场操作。而今天利润空间没有了，这样相对松散的关系就难以维系，对品牌的管理相对有些失控，促使五粮液集团决定重新对品牌战略进行调整。2002年五粮液将重点扶持旗下包括五粮醇、金六福、浏阳河、京酒等近10个白酒品牌。而其他的品牌将交给市场让其自然发展。如果在市场上这些品牌不能生存，五粮液酒厂将会任其被市场淘汰。　　在白酒主业之外，五粮液新的战略思路是利用五粮液品牌优势开发竞争程度相对不算激烈的保健酒领域，避免总是在白酒领域

7、内同一品牌家族的“左手打右手”式的竞争。五粮液寄希望于保健酒将成为二次创业的主导产品，成为五粮液业绩新的增长点。　　五粮液白酒多品牌之路的成功之处在于符合市场细分的营销理论，使其能够在各个不同细分市场针对消费者特点提供相应的产品，从而在各个细分市场上提高市场份额，为五粮液的市场增长奠定了基础。但其多品牌战略也存在不足，从总体来看，五粮液的多品牌战略是由市场推着走的，缺乏总体的规划，新品牌市场价值尚不能独立体现，还须依附于五粮液品牌而存在。什么时候这些品牌能够在消费者心中树立独立的形象，背后不