由以人为本到以人为贵

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1、由以人为本到以人为贵----中国本土企业新形势下人力资源战略突破当前，中国企业的生存环境发生了剧烈变化，给企业的经营带来了巨大的挑战。这种剧烈变化体现在以下几个方面：一是中国经济正由原来的高速增长向中速增长转变，由原来的经济繁荣向经济紧缩转变。二是中国经济的增长动力正逐渐由原来的以投资为主向消费为主转变，投资正在大幅消退，而替代经济增长的消费尚未形成；三是社会化媒体崛起，企业与目标消费者之间的互动方式发生了质的变化，传统的沟通方式已经失灵，社会化的沟通方式大部分传统企业尚在摸着石头过河。四是人力成本显著上升，与以往相比，人才跳槽带来的损失正以几何级数增加，成

2、为企业无法承受之重。宏观经济环境这种质的变化，必然导致企业对人才的要求也发生相应的变化。在经济高速增长时期，资本处于绝对主宰的地位，企业对人才的要求并不是很高，企业的核心竞争力往往集中在老板一人身上，那些高速发展的企业老板往往英明神武，企业所需的人才主要以执行为主，能准确贯彻老板意图的人才就是好人才，企业引进的人才在企业里主要承担的是工兵角色；而在经济紧缩和社会化媒体崛起时期，创新则成为推动企业成长的主要动力，对人才的要求也由以往的以执行为主向以创新为主转变，创新型人才将逐渐成为与资本同样稀缺的资源。在这样的时代大背景下，未来的中国企业迫切需要两种创新型人才

3、，一是知行合一的高度专业化人才；二是复合型的高端跨界人才。中国本土企业，特别是民营中小型企业，创立时间不长，自我学习能力不足，普遍存在人才理念落后、人才结构不合理、中高端人才匮乏、小材大用等普遍现象，成为制约本土企业进一步做强做大的短板。在新的市场环境下，本土企业要有效迎接巨变市场环境下的挑战，需要先进的人才理念作指导，制订出切合行业特点和企业实际的务实、有效的人才战略。结合中国传统儒家文化的特点，未来企业的人才战略应主动超越传统的以人为本，逐步构建以人为贵的人才战略。从理念、战略到操作实务，中国本土珠宝企业在新形势下人力资源建设应注意把握以下几个关键环节：

4、1.老板应重新认识和调整自己与员工，特别是中高级人才之间的关系，在新的市场形势下，企业与员工的关系不再是以往雇主与雇员之间的简单雇佣与被雇佣之间的关系，而是一种平等的基于互惠和相互成就原则为基础的事业伙伴关系。2.老板应该是企业真正的人力资源总监，老板不仅要通过广泛的外部接触去吸引外部人才，更要通过内部观察及时发现企业内部有培养潜力的人才。3.优化企业用人的微环境。人才往往是冲着企业的品牌美誉度、冲着老板的人格魅力而加盟公司，却往往因为与上司的不合拍、遭到不良上司的打击排挤而离开。因此，老板不能简单地以为人才一引进就万事大吉。企业应同步建立用人、留人、育人和

5、成人的企业文化，做好人才引进来后的传、帮、带工作，在企业价值观高度一致的基础上建立利益高度捆绑的激励约束制度，防止企业内部出现劣币驱逐良币的现象，确保每一次人才的引进都能优化团队结构，改善和提升团队素质。4.管理好人才的心理预期。人的欲望是无止境的，在欲望的驱使下，一个人往往很难客观地评价自己，往往会出现对自己能力高估的普遍现象。老板应该合理管理、约束员工的预期，将每一个人才放在合适的岗位上，使人才为企业创造的价值最大化，防止人才欲望膨胀出现小材大用的情况而阻碍企业的发展。5.建立一个公正公平的用人体系，这实际上也是上面提到的优化用人环境的关键一环。在中国的

6、民营珠宝企业里，老板往往同时兼任企业的总经理，既然是总经理，就要求老板对企业每一个员工的能力与对公司的贡献有着充分的了解，能客观公正地评价每一个人，不偏颇、不苛责，做事要狠、做人要宽。并在日常工作期间，信守承诺，一旦承诺即千方百计兑现。相反，如果老板没有兼任企业总经理，则应充分授权给总经理，否则，由于老板与员工之间掌握的信息不对称，在涉及到人事问题的决策时就会出现有失公平的现象。6.选好团队负责人。一将无能，累死三军。一头狮子率领一群绵羊的战斗力好过一只绵羊率领一群狮子的战斗力。一个部门的绩效不理想，拖了公司的后腿，往往是老板没有选配好团队的负责人。7.老板

7、在平时的工作接触中要注意及时捕捉员工的离职信号，如工作积极性突然下降，工作期间经常无故请假，发现苗头及时处理，并及时检讨企业在人事工作上的失误。此外，企业在平时还要做好离职员工的管理，员工离职往往是带着对立情绪离开的，因此，善待每一个离职的员工，是一个企业在人事上是否成熟的标志。企业应对为公司作出贡献的离职员工在经济上给予合理的补偿，平时经常保持与离职员工的联系，鼓励离职后的员工回来，定期邀请离职员工到公司座谈，公司有庆祝活动时也邀请离职员工一起参加。8.建立一种开放式的用人体系，与外部智业机构建立战略合作关系，可以有效弥补企业在人力资源上的短板，优化企业的

8、人力资源结构，显著提升企业的战略应变力和企业的经营水