《员工绩效考核》ppt课件

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1、绩效管理的基本知识主讲李艳红内容安排绩效考核、绩效管理绩效考核系统的流程避免绩效考核的误区正确认识绩效考核与绩效管理彼得·德鲁克：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”管理：管，官在竹庐下，不示威也；理，王者于内，不显贵也。其道为心，其度于法，其妙于情。钝其锋，用其心，依其法，动其情，无不效也！管——制度理——情感绩效管理相关概念绩效考核指运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期的考评，激励和发展员工潜力，帮助企业达到预期经营目标。目标在绩

2、效指标的方向上需要达到的境地指标组织需要取得绩效的方向绩效管理是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、控制活动总称。目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的基本概念绩效指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现在对组织的贡献大小、价值大小绩效管理绩效考核从战略的高度对绩效进行管理着眼于组织绩效和长远发展一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺对个人或部门的绩效的评价着眼于个人或部门的绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在

3、特定的时期事后的评价绩效管理与绩效考核的主要区别【讨论】你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？____________________________________________________________________绩效考核不能解决企业哪些问题？____________________________________________________________________有人没事干，有事没人干,这是什么问题？——工作分析的问题，人岗不匹配有人不能干，这是什么问题？——培训

4、的问题有人能干也不干，这是什么问题？——薪酬激励机制的问题有人能干、会干，又愿意干，但是就不让他干，这是什么问题？——用人机制的问题俄罗斯套娃现象？岗位说明书新组织结构图流程用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPIBSC360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标、组织机构、工作情况（工作分析在HR3P的位置）工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)两只熊的绩效管理黑熊和棕熊各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。黑

5、熊认为蜂蜜的总产量取决于蜜蜂每天对花的访问量，它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量，同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂，它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量。棕熊却认为蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉，花粉越多，酿的蜜蜂也越多。它直截了当地告诉众蜜蜂，和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量

6、和整个蜂箱每天酿出蜜蜂的数量，并每天把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采蜜最多的前三只蜜蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。谁的绩效会更好？注重过程，忽略了结果。采用昂贵的考核系统但是不是最适合的。绩效及时的反馈不足。鼓励内部竞争，而忘了团队合作，奖励面太窄，而且奖励品种过于单一。注重结果采用最合适的考核系统每天有业绩看板，反馈及时鼓励的是团队合作，同时鼓励优秀员工和团队的总业绩。人事经理与直线经理的职责区分人事经理直线经理1）制定规则2）培训主管3）监督实施

7、4）提供服务1）制订绩效计划2）控制计划实施3）绩效考评4）绩效反馈5）改善指导绩效管理是谁的事？职责分清、资源共享是关键！职责分清、资源共享——执行——支撑——垫底参与式管理大狗：第一，决定方向第二，激励小狗：提供支撑、保障，不在前方具体用猫：在前方具体执行人力资源部门高层管理者中层管理者员工管理者的角色认知角色的认知高层直线经理人事经理工作统筹-绩效方案的确定年度经营计划的制订实施评估绩效辅导设定方案培训主管组织评估绩效反馈总结三个基本点：调整一下考核的期望值，把绩效考核的期望值降低一点，目前还没有太完美的考

8、核方法，只有说适合不适合，解决不了一揽子的问题。考核最关键是两条腿走路，黑熊和棕熊，一边是绩效考核，一边是绩效管理，绩效管理是天天反馈，考核是点的事，绩效管理是面的事。高层、中层、人力资源部三方合作，各司其职，才能达到真正的共赢。其中中层往往是执行中成败关键，所以它是中坚力量。绩效考核系统的流程绩效考核大流程的五个步骤获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估