岗位分析与岗位评价

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1、内部公平岗位分析与岗位评价成功操作岗位评价：目标★了解岗位评价的概念与意义★熟悉岗位评价的操作程序与过程★掌握岗位分类的原理★了解岗位评价的方法★掌握岗位评价的评估要素模型的建立一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时

2、工，服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。思考题：本案例给人哪些启示？案例：工作职责分歧1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这样做

3、成本太高，二是组织的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人身兼数职）启示：一、岗位内涵与管理特性岗位设置因事设岗原则不能因人而设岗规范化原则脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整分合原则应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最少岗位数原则节约人力成本减少“滤波”效应提高竞争力岗位评价：基本认识岗位评价，是在岗位分析的基础上，从企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等方面评价岗位的相对价值，并以此作为薪酬分配的重要依据。实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业

4、工资等级结构的过程。“内部相关性”即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。岗位评价的中心是“事”而非人,是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位评价的网络JobEvaluation:AnInternetApplicationhttp://www.hr-software.net/cgi/JobEvaluation.cgi岗位评价（jobevaluation）的目的公平的目的：1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的。在于判定一个职位的相对价值。是工作分析的延伸。依据工作分析的结

5、果，通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准。3、岗位评价的作用：对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征;使性质相同或相近的岗位有统一的评价标准，便于比较岗位间价值的高低;为企业岗位归级列等奠定基础;为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。二、岗位评价的历经阶段岗位调查岗位分析岗位分类岗位规范岗位评价岗位工作内容岗位工作量岗位在本部门中的作用和其他岗位的联系岗位工作人员的任职资格岗位名称分析岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度）岗位环境分析岗位工作所需条件的分析横向分类岗位部类（如专业、操作）→岗位序列（专业

6、可分技术、管理等）→岗位族（技术可分研发、工程、工艺等）→岗位体现工作性质差异与工作系统特点形成岗位说明书纵向分类建立适用的评估要素模型选择合适的评估方法职位（岗位）评价与薪资设计的关系岗位评价发展出适用所有职位的度量方法使用一致的评价原则流程公开化提供管理者流程及技术等方面的训练决定薪资水平获得薪资市场的资料寻找与基准职位相互对应的内部职位对管理者加以训练使管理者熟悉市场资料的使用创建薪资结构检验职位配对的正确性评估各职位与市场价值的相关性发展创建薪资结构的方法决定其可行程度（一）岗位调查——职位分析所需收集的信息工作的外部环境信息1、组织的愿景、目标与战略2、组织的年度经营

7、计划与预算3、组织的经营管理模式4、组织结构、业务流程/管理流程5、人力资源管理、财务、营销管理等6、组织所提供的产品/服务7、组织采用的主要技术8、有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息9、组织文化的类型与特点10、行业标杆职位的状况（以行业中的领先业与主要竞争对手为主）11、客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）12、顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）13、外部供应商的信息14、主要合作者与战略联盟的信息15、