浅谈如何进行领导力培养

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1、浅谈如何进行领导力培养　　一个人或是一家企业，在进行领导力培养时，都会想应该从哪里入手进行培训呢？领导力培训步骤又是什么呢？在这里，为您整理了领导力培训的四大步骤。　　那么企业如何拥有领导力？无非三个办法。第一就是“买”，从外面招聘，这是很多企业常用的手段；第二是“借”，和咨询公司合作，借他们的方法来提升自己的领导力；第三是自己进行领导力培养。　　这三种方法各有所长。“买”的最大问题是企业的适应度。“借”涉及到费用，包括企业对咨询公司的接受度。培养则是需要时间，以及企业内部有没有足够的资源支持整个培养项目。培养是一个过程，不

2、是光靠课程培训就能解决的。　　“买”一般在高层次人才中使用得较多，中层人才短缺时采取“借”的方式，而培养策略大部分企业都可采用。　　领导力培养是一个方法，但不能上来就着手培养，先要确定自己企业需要什么样的领导力。比如：IBM的领导力模型包括：必胜的决心、执行的能力、持续的动能、事业的激情。是不是所有公司都这样？有些公司肯定不是。　　简单来说，一家公司都会有一个整体的战略——为什么说领导力培养要先了解公司的策略，这是因为处在激烈变革状态和渐进变化状态的公司，需要的人是不一样的，胜任力的要求也不一样。　　领导力培养需要通过四个步

3、骤来完成，而不是一个简单的领导力培训就完了。　　首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在目前的状况或者未来的状况下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用？这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。　　其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，因为虽然领导力培养本身

4、做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。　　再次，是校准。当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。　　第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽。　　当我们知道这个系统后

5、，假如公司说我们要培养人，培养领导力，你就必须去想，现在公司是不是具备这些条件来支持。如果有，这个培养过程就会很顺利，如果这些条件不确定，你的培养过程就有可能出现问题。　　领导力培养项目的执行　　领导力培养开发不只是上课，还有几个比较重要的部分：第一，知识的学习；第二，实践。在实践中固化学到的知识，把别人的知识变成自己的能力。此外，在很多行为方面，如果没有什么压力，大家都会用那些学到的技能，可是真正到了关键时刻、到有压力的时候，学员真正的行为就暴露出来了。所以，一定要有机会让学员在困难状态下去解决问题。　　另外，要帮他们建立

6、一定的关系，让他们有机会跟高层人士接触，了解高层人士的想法，开扩他们的眼界。这是领导力培养需要关注的几件事情。　　在领导力培养项目的执行中，还要注意下面几点关键：　　第一，战略驱动。不是任何企业都要做领导力培养，任何时候都适合启动项目的，这要看战略驱动，即公司的战略有无要求。　　UT斯达康的领导力项目是2004年底才做的，为什么以前不做，因为之前这不是公司所专注的。以前的业务比较好，好像是满地捡钱的时代。在那个时代，只要捡好钱就可以了，不一定要高瞻远瞩地看待将来。随着竞争的加剧，业务增长愈发因难。很多领导在遇见了不同的问题和

7、挑战后，不知道怎么做。在这个时期，领导力培养项目就开始设立了。所以项目的设定要跟战略密切联系，要分析好公司现在的现状，以前是什么样，现在是什么样，通过这些分析，才能明确项目的重点。　　第二，高层介入。高层介入不光是讲课，高层有几个方面的工作要做：　　一、能力素质的确定。这是一定要高层参与的事情，因为公司的CEO知道公司要什么样的人才，想把公司带到什么地方去。如果HR闷头去做，风险则会很大。　　二、人员的选拔。HR要有选拔机制，但是这个选拔机制要由高层介入，因为只有他们才知道部下中谁最需要提升或者是学习，然后由HR或者培训部门

8、去做测评。　　三、经验分享。很多课程本身其实讲的是理论，很多人觉得没有办法实现，因为不同的环境用的方法不一样，所以经验分享确实很重要。　　例如，从理论上说，越级报告是不好的，但有时也未必，紧急事件为什么不可以越级报告，这样效率比较快。但是要分析好什么时候要越级报告、什么时候不要。高层还要提