走出绩效治理的几个误区

《走出绩效治理的几个误区》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、走出绩效治理的几个误区摘要：绩效治理是人力资源治理工作中一项非常重要的工作，但在具体操纵中，会陷进一些误区。文章对这些误区作了详尽的分析，并进一步提出了对策。　　关键词：绩效治理；指标；考核　　在人力资源治理日益受到重视的今天，绩效治理早已列进治理层重要的工作日程中来，希看通过绩效治理这一职能不断进步员工个人绩效和组织绩效，实现组织的战略目标。但在具体实践过程中，由于种种原因，偏离了绩效治理的初衷，步进了几个误区。　　　　一、把绩效考核等同于绩效治理　　　　绩效治理是指为实现组织发展战略，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、工作业绩以及综

2、合素质的全面检测、考核、评价和分析，不断进步员工、组织的绩效、进步员工能力和素质的过程。这个过程包括以下几个阶段：绩效计划阶段、绩效辅助和实施阶段、绩效考核阶段和绩效反馈面谈阶段。由此可见，绩效考核仅仅是绩效治理过程中的一个阶段，是根据绩效计划阶段上下级经过沟通制定的考核目标、绩效辅助和实施阶段收集的数据、资料对员工前期的工作进行评价，将员工的绩效划分为几个档次。绩效考核远非绩效治理，单单盯住绩效考核，就会忽视与下属之间的沟通，绩效考核工作难以赢得员工的理解和支持；领导就会淡化自己的责任，忽视对员工工作的指导和检查；就会偏离绩效治理的初衷，员工的

3、绩效和组织绩效依然会原地不动。　　科学的绩效治理必须经过上述的四个阶段，在第一个阶段上下级之间应该就组织的战略目标、本年度的业务重点、部分几个人职责进行广泛的沟通，达到双方共同的理解，制定出员工在考核期内应该完成哪些工作以及工作应该达到的目标。在第二个阶段作为领导应为下属完成工作任务创造条件，指导、支持下属的工作，为绩效考核收集相关的数据和资料。在第三个阶段将员工考核期内的实际工作结果与考核指标相对照，领导对下属的工作给予评价。在第四个阶段要将考核结果正式通知下属，就其考核结果进行探讨，以使下属发扬自己的上风，改进自己的不足，并制定出狭义考核期的

4、任务、目标。实际上绩效治理就是一个不断循环的过程，每经过一个循环，员工和组织的绩效上了一个台阶。　　　　二、绩效治理是人力资源部的事情　　　　绩效治理是人力资源治理的一项职能，企业中的大多数人包括一些领导就以为绩效治理是人力资源部的事情，导致人力资源部与直线职能部分矛盾重重，使绩效治理制度无法落实，使绩效治理工作难以顺利实施。这在于这些人没有理解各方的责任，绩效治理的实施应该主要是高层领导和各级直线治理职员的职责。例如员工考核指标、标准的制定，对员工工作的指导，对员工绩效的评价以及绩效面谈等工作只有直线治理职员来承担才称职，作为人力资源部的职员就

5、不了解直线部分的工作，如何来开展绩效治理工作呢？　　企业人力资源治理部分对绩效治理承担是如下责任：设计、试验、完善绩效治理制度；宣传绩效治理制度，说明该制度的重要意义、目的、方法和要求；培训实施绩效治理的职员，督促、监察、帮助各部分贯彻绩效治理制度；根据绩效考核的结果，提出相应的人力资源治理决策。　　要想使绩效治理制度得以贯彻落实，使绩效治理工作顺利开展，必须采取“捉住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：　　1、获得高层领导的全面支持。实践证实，绩效治理需要足够的人力、物力和财力的投进，实施过程中可能碰到很多障碍，这些题目没有高层领导的支持和帮

6、助是无法得到解决的。　　2、赢得一般员工的理解和认同。企业的一般员工使绩效治理的基本对象，绩效治理对他们来说可能是一种压力，他们就会以消极的态度看待绩效治理。因此，需要治理者必须借用各种各样的方式方法，使员工熟悉到绩效治理的重要性和必要性，特别是让员工知道，绩效治理并不是要把人分为三六九等，进而给予相应的赏罚，绩效治理的目的是进步员工和组织的绩效，终极实现组织的目标，以进步他们参与绩效治理的积极性。