国企高管薪酬考核管理改革的探索

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1、国企高管薪酬考核管理改革的探索摘要近年来，国企高管薪酬改革已成为社会热门话题。在改革过程中，国企高管薪酬与考核的合规性、导向性、激励约束的有效性是政府与企业共同关注的核心问题。本文就如何解决集团与子公司高管的“薪酬倒挂”现象、如何进一步设计多元化集团企业高管的薪酬和绩效管理模式的问题进行了探讨，并提出了改革建议。中国3/vie　　关键词国企高管薪酬绩效考核　　一、问题之思　　近年来，从政府到国企自身，都在不断探索高管薪酬与考核的最佳改革方式，但在现实操作中仍存在以下两类问题：　　问题一：集团与子公司高管的“薪酬倒挂”现象。由行政化任命的集团高管

2、的薪酬普遍受到规范和限制，薪酬激励总额可能低于甚至远低于下属二三级公司的高管。市场化程度越高的企业，“薪酬倒挂”现象越突出，这可能会打击高管的经营积极性，影响其工作效率和质量，以及企业的人才梯队建设。　　问题二：多元化集团如何做好薪酬与绩效管理。集团旗下投资企业众多、业态差异大、企业性质与功能不一。对集团下属投资企业高管的业绩评价与贡献分配机制如何有效设计，权利性激励与义务性约束制度如何更充分地发挥作用等，这都是国有及国有控股集团对下属企业管理的难题。　　二、探索之道　　针对问题一，落实干部市场化改革，核心是“身份市场化”与“管理契约化”。将“

3、干部”纳入市场化评价体系中，在制定经营者薪酬激励水平与结构时，既要考虑不同企业的类别和性质，也要根据其身份和选拔任用机制区分“高官与高管”的身份界限，做到约束和激励相平衡。　　针对问题二，核心是优化完善“企业及高管的价值评价与分配制度”。实践中，高管定薪主要有“利润提成法”“四定法”“分类分级对标法”“借鉴国资委公式”四种方式。　　多元化集团内不同企业的特性差异显著，且在不同程度上存在高管定薪的历史遗留问题。落实国企薪酬改革，应当以规范薪酬结构、明确付薪标准、规范分配过程为核心主线，从市场情况、企业内部分配、高管价值判断等方面维护系统设计。但上

4、述方法均有局限性。　　三、实践之行　　解决“薪酬倒挂”问题，首先要做好顶层设计；其次，深入践行“能上能下、能进能出”的市场化用人理念；最后，在高管选拔、任免、团队建设、业绩考核、激励约束等方面严格按照市场化方式操作。　　解决“多元化集团的薪酬与考核设计”问题，需要重点关注以下四方面：　　（一）确立薪酬管控模式　　薪酬管控模式是集团管控的延伸和细化，其核心是分授、制约及协同关系，可分为总量包干型、策略控制型和标准控制型。而针对企业高管，上述类型又会衍生出不同的变化。　　（二）固定薪酬设计优化　　固定薪酬主要根据公司价值、内外部薪酬对标、经营责任与

5、风险和履职能力等因素确定。其中，最难确定的是“公司价值”，可设计两种模式：　　第一，把与公司价值相关的影响因子分析和筛选后，对重要因素及指标按照集团管控要求进行权重匹配，根据组织规模、经营难度、组织影响度等进行定量核算与定性评议。其中包括资产总计、营业总收入、净利润、发展阶段、业务多元化、地域多元化、员工人数、对集团战略实现的贡献度、集团内的业务地位与价值、对集团核心竞争力的影响度十大影响因子，设计标准可根据集团整体管控要求由董事会进行周期性调整。　　第二，对公司核心价值的影响因素，如资产总额、净利润、技术开发能力、市场开拓能力、资源占有和配置

6、能力等，应确定其取值条件和范围，然后结合行业对标、企业战略执行和经营履职等情况，经集团董事会的审议后，便可对系数予以适当调节。　　（三）浮动薪酬设计优化　　第一，优化绩效年薪计算方式。净利润可作为绩效年薪计提基础，并根据董事会要求设定完成底线。设定绩效年薪调节系数，让经营者的努力方向与集团要求相一致。　　绩效年薪调节系数由净资产收益率达成系数与资产负债率修正系数共同构成，二者相互关联和约束。　　净资产收益率目标值可由行业对标值、战略规划分解值、前三年实际完成均值来构成，根据不同管控要求对应权重关系。　　资产负债率由董事会根据不同行业特点下达控制

7、目标值。对净资产收益率与资产负债率进行敏感性分析，形成资产负债率的上下控制区间。上阈值作为警戒点或强制约束条件，下阈值作为鼓励区间，在降低资产负债率的同时，强化经营者对净资产收益率影响的同步考量。　　第二，针对性的设定高管绩效考核指标。在设定高管的绩效考核指标时，结合企业生命周期，重点考量高管所承担的经营任务，将年度业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩、任期业绩考核结果与奖惩任命紧密挂钩。　　初创期：对急需引进的业务高管，可采取市场高薪酬策略，并兼顾内部公平性。公司以开拓业务为主，浮动薪酬与业绩紧密挂钩，关注毛利率、产品差异度、市场吸引力、应收账款周

8、转率等核心指标。　　成长期：公司业务快速发展，资金迅速流入，应适当调整薪酬固浮比，并提升企业运用自有资本的效率。关注毛利率、总资产增长率、净资产收益率