集团公司绩效管理办法

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1、绩效管理方案第一条考核目的为了持续不断地提高和改进企业、部门及员工的工作质量、绩效，及时纠正偏差，确保企业战略目标的达成及员工个人职业生涯的发展，根据企业所处发展阶段和实际经营管理情况，特制定本方案。第二条适用范围机关及各自有品牌公司（建筑）、联营公司第三条考核原则一、定性与定量相结合的原则强化考核项目的可比度和可度量性，最大限度减少主观随意性。二、双向沟通的原则由考核者和被考核者共同制定考核指标，强调一对一的绩效面谈，听取被考核者的合理建议和意见。三、持续改进的原则持续优化企业绩效考核方案和过程，并指导、跟进被考核者不断改进其工作绩效。第四条绩效管理中的角色与职责分工主体角色主要职责总经理绩

2、效管理重大事项的决策者1、领导和推动公司的绩效管理工作;2、最终审批公司绩效管理办法；3、负责机关考核结果、分公司考核结果的最终审批。4、直属单位负责人绩效考核指标的审核、考核评分、绩效面谈及所有考核结果的最终批准。5、考核结果运用的最终审批；6、临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大大事项。副总经理建筑板块内绩效管理的负责人1、审核主管分公司和直属单位负责人的绩效考核办法；2、负责主管部门人员绩效考核指标的审核及考核评分，对主管部门负责人进行绩效面谈，对主管部门主管以下（含主管）人员的绩效考核结果进行审核。3、负责主管分公司绩效考核指标的审核及考核评分，与分公司（副）总经理进行绩效面谈

3、。4、建筑板块内绩效考核结果的运用的审批。机关绩效管理委员会绩效管理的监督、审核机构（主任委员：总经理；副主任委员：副总经理；主任：机关各总监、机关各部门各负责人。）1、绩效管理方案的审批。2、绩效管理全过程的实施控制；3、研究绩效管理重大政策和事项；4、考核结果运用的审核；5、考核申诉的二次受理及处理。6、NNI否决指标考核的执行者。机关人力资源部/分公司办公室绩效管理实施的组织和日常管理机构1、负责制定与完善绩效管理体系，组织修订绩效考核样表，考核评估；2、组织、督促、指导和核实各级主管对其下属员工的考核工作；3、考核结果核算、公示；4、协调处理考核异议；5、提供职能部门出勤状况及考核期内

4、奖惩资料；6、解释现行绩效管理方案的具体规定。机关财务部/各分公司财务部绩效指标数据主要提供者、核实者1、负责绩效目标设定的相关信息、数据的分析和提供2、负责提供相关绩效指标实际完成情况的数据各单位管理负责人各单位内绩效实施的组织机构根据绩效管理办法，负责本单位人员绩效考核标准的修订、评分、记录、填报、面谈等实施工作。员工的直接上级绩效管理的具体执行者1、与直接下属制定具体的考核指标和评分标准等并签署绩效合约或双方签字确认绩效考核表，并进行持续的绩效沟通；2、考评直接下属的绩效，协调和解决其在考评中出现的问题；3、向直接下属提供绩效反馈，并指导其改进绩效；4、向机关人力资源部/分公司办公室反馈

5、直接下属对公司绩效管理体系的意见；5、根据绩效考核结果和公司人事政策作出职权范围内的人事建议或决策；6、360度考评中，参与对其他员工的考评。员工绩效管理的具体落实者1、充分理解和认识绩效管理体系；2、与直接上级沟通确认考核指标和评分办法等，并签署绩效合约或双方签字确认绩效考核表；3、与直接上司进行绩效沟通；4、向人力资源部提出绩效申诉或向绩效管理委员会二次提出绩效申诉；5、360度考评中，参与对其他员工（包括直接上级）的考评。第五条考核类别及考核体系一、考核类别、考核对象、考核者与考核周期：考核类别考核对象考核者考核周期组织考核公司考核机关总经理年度自有品牌公司分管领导年度联营公司分管领导年

6、度部门考核机关各职能部门分管领导季度+年度各分公司部门机关检查部门季度个体考核员工考核机关副总经理直接上司年度总监直接上司年度部门负责人（正副经理级）直接上司季度+年度其他员工直接上司季度+年度分公司总经理主管领导年度副总经理主管领导年度经营人员直接上司年度其他员工直接上司季度+年度二、组织考核指标体系、主要考核指标考核类别考核对象考核指标体系主要考核指标组织考核公司考核机关公司平衡计分卡指标BSC主要指标：利润额、合同额、财务预算等。自有品牌公司公司平衡计分卡指标BSC+否决指标NNI联营公司部门考核机关各职能部门部门平衡计分卡指标BSC+部门KBI+否决指标NNI主要KBI指标：部门年度计

7、划完成率、部门季度计划完成率、部门培训达成率、部门人员考勤违纪率、部门人员违纪通报批评次数等。各分公司部门季度检查表（侧重BSC内部运营管理指标+部门KBI）+否决指标NNI各部门相对应的运营管理指标。备注：（一）释义：1、基于战略的关键业绩指标KPI：基于战略的KPI即关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的结果性指标。2、平衡计分卡BSC：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学