战略性绩效管理工具

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1、第二章战略性绩效管理的工具与技术2-1绩效管理工具与技术的演变评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡关注经营功能在纵向不断提升表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡案例1陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。   快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于绩台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。   终于到了年度绩效评价的时候了，

2、陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。他知道

3、赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。   陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。问题点评显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键是考核方式，即绩效评价的责任主体：1、陈平的考核方式由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，这种工作方式，将极大地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的。2、绩效评

4、价的责任及其主体分析在大多数企业中，人力资源部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。昆仑电子公司以直接领导为唯一考核执行者，这种考核方式极易受直接领导者主观判断影响，而失去评价的公平性。第三节标杆管理标杆管理的含义标杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进

5、入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题

6、上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理标杆管理的类型1内部标杆管理2竞争标杆管理3职能标杆管理4流程标杆管理标杆管理的作用首先，标杆管理是一种绩效管理工具其次，标杆管理有助于建立学习型组织。最后，标杆管理有助于企业的长远发展。标杆

7、管理的实施标杆活动的五个阶段（1）计划（2）分析（3）整合（4）行动（5）完成标杆管理的五个实施步骤第一步确认标杆管理的目标。第二步确定比较目标。第三步收集与分析数据，确定标杆。第四步系统学习和改进。第五步评价与提高。选择标杆收集资料数据明确标杆内容分析差距拟定绩效目标交流认同超级竞争实力改善方案制定行动方案执行处理好五个阶段完成阶段行动阶段整合阶段分析阶段计划阶段第四节关键绩效指标定义：指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略经过层层分解产生的可操作性的指标体系。目的：建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，

8、不断增强企业的核心竞争力，使企业得到持续发展。内涵：是衡量企业战略