20071006各章案例分析

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1、第1章案例：D集团的调薪风波案例讨论题1．你如何评价集团常务副总H在调薪事件中的沟通过程？2．H在此次沟通中应该考虑哪些沟通要素？3．H可以采用哪些沟通方式以实现有效沟通？H在整个事件中的沟通都是失败的：通过非正式渠道获得了“员工希望涨工资”的信息后，H应该和员工进行事前沟通，并对薪酬设定的标准以正规渠道公之于众，由人力资源处书面通知，以此彰显调薪的制度性、严肃性；在确定薪酬的过程中，和各职能处室的处长单独沟通，了解现有的薪资结构，并对上报的薪资提出意见，这是必不可少的事中沟通；在新的薪资结构公布以后，员工意见满腹时，还要进行事后沟通，通过合理的解释

2、化解矛盾。这次风波的发生，与H的不合理薪酬设置有直接关系，但事情发生前后，管理者和员工之间始终没有进行任何有效的沟通，也对这次风波起到推波助澜的作用。例如：H在要求各职能处室上报期望工资时，并没有公布此次调薪的标准，也没对此次调薪做任何必要的说明，甚至连人力资源处都不清楚，让人感觉所有的事都是由H一人说了算，由此，作为沟通者的H，可信度大大降低了。接下来，H看到各处室上报的期望工资后，没有对此做任何说明，也没找哪个处长单独谈话，更让大家摸不着头脑，到底我们报上去的工资合不合适？领导是什么意见？此时，大家都希望H能和大家进行最起码的沟通，但H依然没有。

3、接下来的调薪工作会上，H以告知的方式宣布了调薪结果，但没有做任何说明（其实也真的没有任何能站住脚的解释），便不容置疑地照此执行，根本没给员工提出反馈意见的机会，或者说采取了一种回避态度，员工自然觉得一肚子委屈无处诉，转而变成私下里的载道怨声了，甚至把愤怒转嫁到既得利益者，将财务处设定为公敌，引起了员工之间的矛盾，这正是因为H没有给大家沟通的机会，而使形式更加恶化。虽然H极力回避就此和员工进行任何沟通，但某些处长还是主动找到H，希望H收回成命，至少给一个合理解释，这对于H来说，是一个极好的通过沟通来化解矛盾的机会，但H并没有把握住，他不但没有良好的沟通

4、意愿，更没采取任何有效沟通策略，而是态度强硬地表示：有意见找领导。这样的答复导致了各处长对H的集体弹劾。再分析一下总裁的沟通方式：几位处长选择晚餐的同时弹劾H，因为他们认为这样的沟通渠道更能唤起总裁的人本理念，弹劾的成功率更高；两位处长作为“意见团体”的代表，相互配合，更能让总裁相信沟通者是一个群体，他们反映的是群众的呼声。而总裁呢？在听取意见的过程中不时地问：“真是这样吗？”表示自己并不知情，完全是H的自作主张，让弹劾者有一种“这一状是告上了”的胜利感。这次沟通是成功的，不愧是总裁，到底比H这位上任新官老道。启示：1.不要回避沟通，有效沟通是解决问

5、题的关键；2.沟通的方式多样，采取一些人本化的非正式方式往往比制度化的正式方式更有效；3.一定要给沟通者反馈，这表达了你对下一次沟通的良好意愿，这让沟通者感觉到，你很重视他的意见，并采取了措施。第2章案例：美容分公司的沟通策略案例讨论题1．本案例中存在哪些沟通方面的问题？这些沟通问题存在于哪些人之间，其中的障碍是什么？2．周倩应该怎么办？从沟通者的角度看，美容分公司总经理周倩做过教师，有进取心，负责任，有9年的销售经历，熟悉市场，但是她从销售代表直接升任美容分公司总经理，缺乏管理经验，习惯于什么事儿都自己做，自己与生产部门的各级人员沟通，而没有调动其

6、下属销售经理和营销服务代表的积极性，使得周倩的可信度较低。周倩的沟通对象应该是平级的鲍鹏，鲍鹏作为生产副总裁让营销部门参与生产部门的会议，展示了他对加强部门合作的良好意愿。但周倩缺乏与鲍勃的直接沟通，而是越级指挥鲍鹏的下属采购经理林志栋，加上采购经理服务于全公司，而美容分公司在公司的份额较低，可信度不够，难以产生直接的沟通效果。虽然安排了新产品协调员，但其位置设在采购经理之下，能否产生协调作用吗？说明公司的新产品战略存在一定问题。从周倩的沟通渠道方式来看，她在美容品开始生产之前曾向生产部分人员进行示范，播放幻灯片等，进行了有效的沟通，但之后很长时间只

7、采用单一的备忘录形式沟通，都未能获得反馈，而没有尝试面对面的直接沟通，而且，与采购经理林志栋的冲突发生后，给鲍鹏的信言辞过于激烈，批评了鲍鹏所领导的生产部门的种种不足，这样的沟通方式和态度难以产出良好的沟通效果。对于周倩来说，要解决目前的问题，可以采用的方式包括：请执行副总裁孙夫明出面协调，召集两部门主要人员会议，化解冲突；面见鲍鹏，对信件中严厉的措词道歉，请鲍鹏协调两部门主要人员召开会议，等等。该案例的启示：1.沟通是一个持续的过程；2.合作能化解冲突；3.经理人员工作中内部关系的处理与其技术工作一样重要。第3章案例：一双鞋的投诉案例讨论题1．朱老

8、板和李主任在面对各自的沟通对象时态度和策略有怎样的差异？2．应该如何倾听客户的需要？3．该案例给我们怎样的启