绩效考核方法排序考核法

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1、实用标准文案 第五种，排序考核法　　这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。 　　销售系统的各类排行榜： 　　月度回款排行榜 　　月度销售额冠军 　　月度大客户冠军 　　还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名 　　其他： 　　月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜　　第六种，关键业绩指标法（KPI）　　这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI已经成为企业界的流行缩写了。 　　KPI是一

2、种关键绩效指标的缩写，有两种说法： 　　一种美式说法，关键绩效指标即，KeyPerformanceIndicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。 　　另一种是来自英式，KeyProcessIndication。 　　现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。 　　何谓关键？ 　　我们认为，关键指标主要是有两类： 　　一类是与岗位职责相关的指标； 　　一类是与上级要求完成任务的指标。 　　如何选取？ 　　一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成

3、功领域和关键价值树中寻找关键绩效指标。 　　这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。 　　对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”；属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。　　指标分类　　选多少指标合适？ 　　国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定义抽取KPI。 　　咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5－7个，占其岗位考核指标库的30%。一般而言，30%

4、以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。 　　一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5－7个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1－3个。指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。　　确定KPI的关键要求： 　　首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。 精彩文档实用标准文案　　其次，将这种要求的结果定义加以明确。 　　第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。 　　第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。 　

5、　例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）　　这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方法。 　　这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。 　　平衡计分卡的英文简称为BSC，是BalancedScoreCard的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的首席执行官David诺顿于上世纪90年代提出来的。 　　一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或

6、者研究不到位造成的。 　　该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。 　　在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。 　　这四类指标包括： 　　财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。 　　客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。 　　内部运营指标：这是对于内部管理的评价。 　　学习

7、与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。 　　大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。 　　这是一次革命性的突破。 　　一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。 　　指标体系可以不完美，但是可以起步走。 　　一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，