企业大学构建的“两急两缓”

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1、企业大学构建的“两急两缓”　　在过去的2-3年中，曾经无数媒体或管理专家质疑“企业大学”这个概念能火多久，但从目前的现实来看，企业大学的建设不仅仅没有消退的趋势，反而有越演越烈的苗头。　　自1993年摩托罗拉第一次将企业大学(CorporateUniversity)这个概念引入中国以来(世界上第一个企业大学并非来自摩托罗拉，而是源自GE的克劳顿学院Crotonville)，越来越多的中国企业意识到企业大学不仅仅是培训中心的下一个发展形态，而成为企业的一个重要管理工具和实现团队共识的重要场所。参见图1

2、，部分世界知名企业大学设立时间，资料来源凯洛格公司(KeylogicCompany)研究部。自2003年以来，企业大学如雨后春笋般在中国大陆涌现，根据凯洛格公司(KeylogicCompany)的数据统计，目前正式宣布已经成立企业大学的中国企业(含外资公司在中国本地设立的企业大学)已经有350多家。在过去的2-3年中，曾经无数媒体或管理专家质疑“企业大学”这个概念能火多久，但从目前的现实来看，企业大学的建设不仅仅没有消退的趋势，反而有越演越烈的苗头。同时企业大学这个概念不再仅仅局限于大型企业，很多中

3、小企业纷纷打出自己的企业大学或商学院的招牌，不少地方政府也明确表示出支持的态度，这更加速了企业大学的构建速度。尤其今年以来，我接到的企业大学构建研讨会请帖，企业大学开班典礼邀请函如雨后春笋般涌来，作为企业大学理念的倡导者和践行者，凯洛格公司(KeylogicCompany)在对这些现象表示密切关注以外，也有一种担忧，基于我们对全球近2000家企业大学的研究数据，提出企业大学构建过程中的“两急两缓”，供诸多正在推进企业大学建设的人士参考。　　一急：明确定位上下共识　　最近这些年企业大学之所以快速涌现有

4、一个很重要的原因是来自于高层越来越重视这个话题，很多企业大学的构想由过去由人力资源部门向上推动变为从高层向下推动。就像中粮集团董事长宁高宁先生在对中粮集团内部的企业大学-忠良书院定位讲话中提到的“现在的企业培训已经不是传统意义的培训，不是老师或领导在台上讲，员工在台下听。培训其实是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。”“要使培训成为集团日常的工作方法，使中粮成为一所大学”。源自高层的意识形态使得企业大学的建设节奏不断提速。但我们必须意识到，并不是每个在组

5、建企业大学的企业高层都想宁总一样清晰的理解培训的本质和企业大学的目标，由于组织学习理论相关的概念书籍在国内普及甚少，我们的决策层们平时对这片领域的接触和理解几乎为零，很多高层对企业大学的理解还停留在认为企业大学就是对培训中心的升级改造，由于管理层特别喜好“大学”这个名头，自己可以有个“校长”身份的虚荣作祟，对于企业大学本质的几个根本问题似乎没有认真思考过，更没有在整个管理团队层面达成过共识。参见图2，企业大学定位研讨示意图　　　　1企业大学与传统的培训中心和外部商学院到底本质上有什么不同?　　2企业

6、大学背后需要的企业管理基础和核心能力是什么?　　3企业大学的培养对象是面向全体员工还是关键人群?　　4企业大学是只专注在领导力培养还是涉及具体的业务技术知识?　　5企业大学要不要面向供应商客户甚至公众?　　缺乏对这些本质问题的寻根问底式的探讨，企业大学的理念将会像流行歌曲一样在企业内部昙花一现，没有生命力，甚至将来回头看看成为一个笑柄。如果你的企业正在筹建企业大学，就请用至少2天时间，把核心管理层都集中一起，认认真真的回答上面的5个问题并达成共识。　　二急：梳理体系理顺关系　　在定位明确的前提下，企

7、业大学最重要的工作是梳理内部的职业体系和知识体系，同时理顺与人力资源其他模块，以及与分/子公司人才培养的关系流程。　　很多企业大学在筹建之初在讨论是先建设课程体系(或者更为业绩导向的学习地图)还是先组建内部讲师队伍，有很多人认为如同人的两条腿，迈步是左脚还是右脚先都可以。我的观点是一定要从内部课程体系梳理建设这条腿迈起。梳理内部课程体系，意味着首先要识别关键岗位序列暨对战略执行、业务推动最直接的岗位，整理这个岗位的成长规律，沉淀关键知识，开发关键课程，以培养合格岗位人才的质量和速度为目标，这样的工作

8、更切实，更高效。更为重要的是，也为内部讲师选拔和培养指明了方向。如同组建一所学校，先搞明白设什么学科，是数理化还是文史哲，然后再去遴选教员。我见过很多企业大学，启动之初大规模的选拔内部讲师，普及TTT(trainingthetrainer)培训，选出来之后却发现这些内部讲师无课可上，反而伤害了内部讲师队伍的热情。而明确课程体系之后，内部讲师自然有了大片的用武之地，内部课程开发，内部知识管理，内部分享讲座可以全面激活，迅速看到企业大学的成效。　　企业大学构建之初还有一个