医院全成本核算管理探究

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1、医院全成本核算管理探究一、医院深化全成本核算管理的目的与必要性医院全成本核算管理作为一种财务管理手段，已经在越来越多的医院中得到应用。医院实行全成本核算管理的目的是通过对医疗服务成本的核算管理，真实反映医疗活动的财务状况和经营成果，更新医院经营管理理念，增进和提高全体员工的成本意识，有效地控制支出，节能减耗，降低医疗运营成本，从而增强医院生存和竞争能力。在当前公立医院改革发展的新形势下，深化全成本核算管理是大势所趋，具有必要性、必然性和现实紧迫性。（一）全成本核算管理是适应公立医院改革发展形势的客观需要根据《国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通

2、知》（国发[2012111号）和《关于做好2012年公立医院改革工作的通知》（卫医管发[2012]53号）的文件精神，公立医院改革需要破除以药补医的弊端，完善公立医院补偿机制，将公立医院的收入补偿渠道由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道转变为服务收费和财政补助两个渠道；同时发挥医保的补偿和控费作用；降低药品和高值医用耗材价格，降低大型医用设备检查价格，合理提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务价格，体现医疗服务的合理成本和医务人员的技术劳务价值。这也就意味着公立医院单纯依靠拼设备、拼床位、拼消耗和药品差价来增加创收，已不能适应形势发展的需要。因此，医疗机构需要主动控制成

3、本，规范诊疗行为，提高服务质量，降低群众医疗负担，推进医院全面、协调和可持续发展。（二）全成本核算管理是保证医院完成既定管理目标的重要手段医院实行成本核算，从会计工作上是由预算会计向成本会计、管理会计转变；从会计制度上，是收付实现制向责权发生制的根本变革。医院发展战略目标规定了医院的效益指标及成本控制目标，全成本核算管理能够对其实施全员、全过程、全方位的控制，通过医疗运营过程中的实际成本与成本控制目标值进行比较，找出差异，分析差异形成的原因，进而采取有效的控制措施，达到成本控制的目的。所以，全成本核算管理是保证医院完成既定管理目标的重要手段。（三）全成本核算管理能够增加医院

4、成本分配的精确性全面成本管理运用成本动因分析进行作业成本计算，以便更精确地向成本对象分配成本。传统医院的成本核算只是进行院级成本核算和科室成本核算。新医院财务制度明确提出了三级医院及其他有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。医疗项目成本核算是医院全成本核算系统的基础和最底层基本的成本核算单元，它的设计详细程度和性能直接关系到医院全成本核算系统质量。项目成本以科室全成本核算结果为基础把科室的全成本按照资源动因分配到科室的作业中，形成科室作业成本。以作业为成本分配对象，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，医院就能够实现持续降低成本的目标。（四）全成本核

5、算管理是医疗服务价格确定的基础随着社会经济的发展和医改的深化，高新技术的发展带来的新医疗项目及医疗服务需求日益增加，促使医疗服务费用不断增长。在迅速增长的医疗费用中，其价格确定的合理性、资源的有效利用等问题受到普遍关注，而解决这些问题的基础是进行准确的医疗全成本核算与管理。只有统一开展全成本核算工作并运用统一的成本控制理论与核算方法，才能得出社会平均成本，并以此作为核定价格的基础。（五）全面成本核算管理注重过程的控制，有利于调动全体员工的积极性全面成本管理，通过医院医疗服务全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性，而要从医院、科室、专业组各个层次，诊疗、技术、经营

6、、后勤服务等各个环节都实现成本管理，降低医疗服务成本和医院运营成本，优化医疗服务流程，实现医疗服务全方位的控制。全成本管理通过对收入成本水平的效益分析，将医院、科室、员工的考核及奖励分配与医院成本管理结合起来，有助于提高员工的积极性，从而有效利用人力、财力、物力等资源，提高医院运营效率、降低运营成本。二、医院全成本核算管理实现途径与方法要实现医院全成本核算管理，可以从以下方面着手：（一）制定完善的全成本核算制度，加强绩效考核明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。全成本核算制度包括医院成本费用的构成、分类标准，直接成本与间接成本的划分标准、间接成本的分摊办法、

7、控制成本费用的策略等。医院在建立完善的经济核算系统的基础上，实行成本分级归口管理，把成本目标层层分解，落实到每一个成本责任中心与个人并进行考核，与科室和个人的绩效挂钩，形成医院全成本管理体系。医院经营管理依托成本核算，可以改变粗放型管理模式，实现量化综合目标考核，更加科学有效地实现对科室的管理。（二）合理进行成本分类，确定成本核算对象医院成本按照不同的标准可以进行不同的分类，按经营层次分为医院总成本、科室成本、项目成本和病种成本；按成本与服务量的关系可分为固定成本、变动成本和混和成本；按成本核算的程序和责任可分为直