绩效管理沟通.pdf

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1、绩效管理是“围城”？评估调查显示……——从填表时间来看：54%的员工不重视绩效评估60%工作表现评估时间安排表50%50%46%第一阶段：自评，共9天第二阶段：完成面谈，共22天40%第三阶段：部门主管确认，共10天30%第四阶段：员工填写意见，共5天20%10%2%2%0%第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段评估调查显示……——从完成时间来看（第三阶段完成时间）：‣只有24%的员工按时完成评估‣76%员工在评核结束前5天内完成评估40%38%30%25%24%20%13%10%0%仍处于第一阶段仍处于第二阶段仍处于

2、第三阶段进入第四阶段评估调查显示……有数据调查表明：被调查的外资公司中，95％的自认为有评估系统，其中60％感觉有效；而被调查的国内公司中，70％的自认为有评估系统，其中却有70％都感觉不尽人意。这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。一、忽视绩效管理是一种系统经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是

3、绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。二、认为绩效评核是人力资源部的工作认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。三、绩效考核是浪费时间经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间四、绩效考核只是形式经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。五、均贫富，吃

4、大锅饭经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。六、评核标准不一，松紧不一经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。如何改变这种状况？一.就评核内容进行培训每年工作表现评估每年工作表现评估评核表由四部分组成：一、工作表现目标/成效二、行为与才能三、总结四、设定目标行为与才能•负责任的行动•创新的精神•坦诚的沟通•周详的决策•团队的精神•持续学习的态度•有效的程序管理行为与才能:坦诚的沟通经理级主任级•鼓励开放的沟通：1）鼓励开放

5、的沟通鼓励公开表达各种意见，包括反2）影响他人对意见；能倾听他人3）建立关系坦城面对意见分歧的事情清晰表达自己的不同意见–有效管理团队的沟通和信息交流主动征求他人的意见和评价，并•影响他人：能积极倾听有针对性地激励他人与上下级同事，其它部门，顾客运用强有力的论证获取他人的支保持密切沟通，分享有关信息持能用积极态度解决工作上的冲突用积极态度解决工作上的冲突，运用强有力的论证获取他人的支并透过各种形式建立良好的人际持关系•尊重他人，与相关人等建立并保持互信互赖的关系•建立关系：与公司内部/外部各

6、阶层的人士建立开放及互信的关系尊重他人行为与才能:团队的精神经理级主任级•提升团队凝聚力：1）提升团队凝聚力在组织内分享及获取有关资讯2）思想和行动与公司文化和其它要求保持防止“我们”和“他们”的对立思考方式一致制定计划时考虑别人的意见和对他人的影根据上一管理层的目标设定自己的响工作目标和行动计划，同时鼓励其顾全大局，愿意为达致共同目标调整个人他同事的参与/部门的意愿顾全大局，不带本位主义，乐意为•提供方向：同事提供帮助，以共同达成公司目根据公司的策略，订定部门/地区清晰目标标、计划及衡量标准处

7、理问题时，做到对事不对人考虑所计划的行动对其他部门造成的影响放弃“我们”和“他们”的本位思考方以大局为重，调整好个人与团队工作的优式先次序评级标准•5：持续超越最高期望•4：超越期望•3：达到要求/达到期望•2：有待改进•1：尚未达到要求/期望中心季度评核评估指标评分公司纪律12345认真遵守公司的的各项规章制度,遵守<<员工守则>>,没有违纪行为出勤情况良好,没有迟到或早退;遵守请假制度个人操守良好;言行一致,无欺瞒行为待人接物得体、着装整洁, 仪容仪表符合规范一言一行以公司利益为导向自觉维护

8、公司的形象正确宣传公司政策及其它有关信息服务态度,技巧,效率12345能主动与顾客沟通，传递正确的产品或政策信息柜台服务有问必答,或直接帮助顾客解决问题,或提供其它合适的指引对顾客保持亲切有礼的态度,微笑服务,做到顾客(针对个人服务的)零投诉公平一致地服务每一位顾客; 能设身处地为顾客多尽一点力,超越顾客的期望处理顾客投诉能够有耐心和有技巧,二次投诉率为"零"