【5A版】中高层管理者执行力训练.ppt

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1、中高层管理者执行力训练主讲老师：林俞丞你企业的执行力怎么样?一组让你哭的数字:企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户有关的工作5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干10%的人正在等什么=不想干20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干10%的人没对公司作出贡献=负效劳动40%的人正在低标准的工作=干不好15%的人属正常范围但绩效不高你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么亏损了吗？再算算执行力提升的潜力有多大?效率之痛中国员工人均劳动生产率只有美国的1/25、日本的1/26中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分钟

2、中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润70%以上如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的企业中总体执行率是4.4%案例:刘永行的韩国面粉厂之行(23吨/人VS1.6吨/人)团队执行之一——执行角色中高层执行最关键——中高层是执行之腰情境案例1：中层是谁？刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱

3、怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些执行错误？2、这件事情你有更好的处理方式吗？中高层执行首要问题——角色出错民意代表：不知道自己该站哪头烂好人：出卖上

4、级、糟蹋下级足球队员：勇于踢皮球冲锋队员：冲锋在前，忘掉全队中高层的新执行定位互动:中高层管理者,你的职责是什么?中层存在的目的是什么？如何找回中高层管理者的价值,中高层管理者是执行的带动者中高层管理者执行角色挑担者：目标承担者——做分解带动者：氛围带动人——做榜样信号源：信号驱动源——发信号检查者：执行检查官——做检查教练员：辅导责任人——做培训服务生：一颗服务心——做服务黑脸：上司的替身——当坏人作业：针对新角色，检查自己过去的工作中有否错位现象，并给出修正措施团队执行之二——执行理念情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉

5、得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？2、下属应如何理解上司指令？理念1:行动力——坚决执行、马上行动执行原则本的故事1、主动工作、推动老板2、决策一定，坚决执行3、在行动中

6、修正决策错误（巴顿）怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思考（本岗位真正专家）情境案例3：制度如何才能更好的执行？随着公司的规模越来越大，这家公司的管理也越来越正规了，不说别的，但就制度的制定一项就能显示出该公司向正规化迈进的决心，以前公司基本没有什么正经的制度和条文，一般也就是那么简单的几项约定，或者是老板的一些规则。现在可好了，光是人事制度就定了厚厚的一大本，据说为制定这些制度，人力资源和行政部门的人忙活了大半年，还请了专业的咨询公司帮忙。可没想到的是制度定的倒是科学、规范，可执行起来却出现了很多问题，一般人倒还罢了，可怕的是总是在执行制度的过程中遇到特殊人物、特殊

7、事件、特殊时刻让制度执行不下去，时间一长，违反制度的越来越多，制度也就变得形同虚设思考：1、制度执行的要素有哪些？2、制度执行的根本理念是什么？理念2：服从力——刚性制度、服从第一制度的破窗效应服从制度（小沃森的故事）服从上级服从大局（培训请假问题）情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却产出了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正